案例：
在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，谁人不知，谁人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北白酒经销圈子里，张老板只要接下那个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是那天和那个牌子说“拜拜”这个牌子就好在苏北地区全面撤军了，张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够，叫着嚷着要加人手，可这每加一个人，工资福利奖金一年下来就得好几万呐，不加吧，又担心影响销售，看着这业务员也的确是每天跑来跑去，忙里忙外的，加就加吧，就这么着，这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。时间长了，这张老板有时也会犯疑惑，这好几十号子人都在认认真真干活吗？谁要是磨洋工什么的，他也根本看不见，虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率，但这销售额也没见的增加多少，人员工资费用倒是在逐渐增大，几十号子人管起来也有点力不从心了，更要命的是，不断的有员工跑到别的对手那里做，还反过头来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响，张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题。
通过朋友介绍，张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不消的)，寻求问题的解决之道，经过调查研究后，咨询的专家指出，企业做大了，人多起来了，人事就得必须形成一套专门的管理系统，建立相应员工管理、评估、考核、激励制度，让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升，更要给员工清晰的看到未来发展方向，来调动员工的主观能动性，促进员工由“要我干”变成“我要干”，根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构，实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工的组织架构，尽可能多的实行员工内部自我管理，而在张老板的公司里，张老板本身就是一个大业务员，大大小小事情都一把抓，没有深入的去注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。很多员工就变成了随动着，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重，加之这样长期做下去，员工感觉到他赚到的钱毕竟有限，也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力（业务技能），又没有谁来给他指出未来的发展方向，要么随大流就这么干下去，要么换个地方再开始。
像张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。
根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，14名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成14个项目组，相对独立的进行运作。
在咨询公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。
对内管理能力考核：
我们再说说这有利，经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合带来的，结合对本地的熟悉，对行也变化趋势的足够了解，不断的给下游客户带来新的有赢利的产品，下游客户当然喜欢了，那么除了产品利益外，还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢?
所谓在商言商，做经销商也好，做经销商下面的分销商/零售商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的，由于水平实力所限，这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题，我们来具体的分解一下，问题主要集中那几个方面：
1、跟风跟的准不准
分销商和零售商大多是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在个问题，由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的分销商和零售商来说，损失是很大的。
2、管理问题
再小的买卖也有个管理问题，分销商和零售商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也是增加了的内分销商和零售商耗，同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。
3、发展方向的问题
许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商，可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。
4、产品事故的处理问题
作为流水线上批量生产出来的产品，难免有时侯会出点质量问题，现在消费者的维权意识越来越清晰，政府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强，分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时，万一处理不当，那么给自己带来的损失是非常巨大的，前段时间的安徽奶粉时间，因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的分销商和零售商大有人在，其实，那么这个产品质量问题也是可大可小的，就看处理技巧的水平了。
5、下游客户管理问题
有些分销商下面还是有客户的，有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平就是提高赢利能力。
以上所述的五点就是困扰这些下游客户的主要方面，也就是这些下游客户的需求，发现需求才能进行有效的销售，那么谁来满足这些下游客户的这些需求呢？其实，这些问题厂家是比较难以有效解决的，一是离的太远；二是视角也存在一定问题，缺乏适合分销商和零售商的管理方式及经验；三是没有那么多的精力和时间来帮助来解决分销商和零售商这些问题。针对的这些分销商和零售商需求，经销商无疑是最合适的需求解决者了，一是经销商与距离近分销商和零售商，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽；二是解决成本有限，经销商并不要为此多付出多少成本；三是方案成熟，例如分销商遇到过的问题基本上经销商也都曾遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给分销商进行复制和指导。简而言之，就是经销商来指导二批商如何更有效的管理生意，发展生意，规避风险。
当然，在商言商，经销商对分销商和零售商的老师自然也不是白当的，必然是有收益的。这种从思想上管理的方式分销商和零售商给经销商带来的利益是多方面的，使得二批商对经销商的忠诚度大大加强，配合执行力加强，在备货、维护价格体系、控制窜货等方面能够较好的遵守经销商的要求，使得经销商能有效的提升销售网络质量，同时也降低了对的管理分销商和零售商成本。
并且，这种经销商从老师的角度来管理的做法分销商和零售商具备一定的不可复制性，其他经销商很难抄袭。相对而言，对分销商和零售商来说，这种从根本上提升其管理水平和赢利能力的收获，要比纯粹的现金利益更有价值，授人予鱼不如授人予渔嘛。
安排好产品组合及推广问题，再加上对下游客户的有情有名有利的复合管理方式，将很大程度上帮助经销商解决薄利不多销的问题，并向着厚利多销的方向迈进。