（三）分公司运营的时空变幻和定位
1：时空环境的变幻
用信息差和概念化疯狂成长的中国男装业，在2007年达到一个历史的高峰—明显供大于求，其后开始漫长的“瘦身”过程。
运动和时尚休闲品牌高速成长，其在全国范围内不计成本的 “圈地运动”和消费风格导向导致市场资源稀缺和消费分流 ，使传统的以商务休闲风格为主的男装业更显风雨阑珊！
自此，男装业的洗牌加剧，市场细分明显—北京、广州、深圳和部分浙江品牌开始争夺高端消费市场，闽派一二线品牌依靠市场的先发优势坚守中端市场，以常熟为代表的品牌专志于低端市场，品牌集群的格局更加清晰。
市场资源的竞争更加激烈。运动品牌和时尚休闲品牌争相抢夺全国一二三线市场的优质零售店铺，短短3年时间左右将店租在等值的基础上拔涨了50%以上，终端运营成本的大幅上涨致使曾经风光无限的男装品牌出现大幅度“退市”—原有网络萎缩严重，新加盟商难于存活，直营投资压力太大。同时面临的更大挑战是零售毛利润的大幅度、长周期的下降—零售折扣低、促销周期长—男装业集体面临空前的生存压力！
市场表现强劲的JACKJONES和ZARA给困境中的三线四线品牌指明了市场消费趋势，部分品牌无论从品牌形象还是商品风格上齐步转型。结合网络现状，他们纷纷选定某一国际一线品牌进行全盘模仿，比如D&G，比如Zegna，比如ARMANI，比如ZARA。转型的成本是高昂的，意味着原有资源、网络、团队和管理方式的重组，其中包含一系列的市场遗留问题和库存处理，2008年爆发的全球金融危机更加剧了这种“转身”的阵痛。
如果说代理商成就了男装业高峰的繁荣，那么分公司则承载了低潮期转型的阵痛—终端成本居高不下，零售额和利润大幅下滑，消费信心下降，市场竞争可谓惨烈—不同的时空背景赋予了分公司更为艰巨的重任，难度高，挑战性强！
2：分公司的定位
分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于加盟商而言，二者是一致的。
总部在设立分公司的时候，普遍将分公司定位为“二元结构”利润单位，即总部以同代理商折扣与分公司结算来赚取第一手的品牌工业利润，然后以分公司投资者的身份再赚取之于加盟商的物流中间利润。年度独立投资回报的会计核算方式将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是盈利为主？利润主导模式造成了一个事实上的逻辑矛盾—同样的投资性质和会计核算方式，占据“天时、地利、人和”优势的代理商尚且不能支撑，分公司，你凭什么可以？！
加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制（30%订金）、同样折扣和调换率—这种与代理商没有任何实质区别的分公司噱头，在前期还可以让加盟商“意乱情迷”，然而一经实操后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低—对自己零售的实际帮助更少。分公司，你的比较优势在哪里？！
令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致—否则影响代理商的操作，这样的后果将不堪承受。
在这样矛盾的状况下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一线二线品牌分公司的表现还能及格，三线四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下，分公司就成了“王小二过年”—一年不如一年了。
按比较优势定位会影响周边代理商的经营，按单位利润导向定位则直接束缚了分公司的发展—清晰明确的定位缺乏，必然导致具有竞争力的运营模式缺乏，导致事业型的团队建设投入缺乏。在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司轰轰烈烈走向覆灭的边缘！
分公司有病，病的不轻，但根在总部。
（四）分公司之路
“先天不足，后天畸形，内忧外患，一筹莫展”—困境中的分公司，路在何方？在总部的品牌定位和推广等因素即成现实和恒定的情况下，单就分公司自身而言，建议如下调整：
出路一：强化现有营销模式（区域品牌自居）
■■■本调整的关键在于团队执行力
出路二：转变为物流中心
■■■本调整的关键在于最大限度精简人员，开源节流，顺利过渡
出路三：区域代理，撤销编制
■■■本调整的关键在于区代的质量，能否有能力投资直营店和区域商业资源优势整合
出路四：转让/关闭分公司
■■■本调整的关键是处理好原加盟商的帐务移交和业务过渡指导
与伴随市场变化而衍生的其它经营形式一样，中国男装业分公司艰难的运营现状反应了其成长初期的困惑。作为行业泡沫破灭后的直接产物，蹒跚起步也好，风雨阑珊也罢，分公司毕竟承载着行业转型期渠道调整、巩固和提升的重建重任。因此，希望业界集思广益，建言献策，以期分公司早日实现美丽蜕变，化蛹成蝶！