事实表明，随着市场经济的发展，自上个世纪末的1995年开始，便进入了一个崭新的阶段——客户经济阶段。换一个视角看，亦即市场从公司主导向客户主导转换。而从商业模式上说，则表现为由“(经)营销(售)”转向“(经)营消(费)”的艰难曲折的嬗变。毫无疑问，这是一场具有划时代意义的市场经济革命，它当然以发达市场经济特别是美国最为典型，但在“后来者”中国，相当一部分领航企业，也都在不同程度上实现着商业模式的革命。双星就是这样一个典型。
打造微笑曲线
传统国有企业体制上的最大弊端是只抓生产，不抓营销，不管经营，而现代优秀企业之所以成功，最关键的一环，正如施振荣所认定的，它必须把整个经营运作流程打造成一条研发与营销二头上翘的微笑曲线，双星在多年来的发展中，正逐渐打造出了这样一个总体架构，这一理想架构的打造集中表现为抓营销机制、抓研发机制和抓经营机制这三抓创新的成功。
要彻底改变双星“生产巨人”+“经营侏儒”畸形体制，最终创出营销的健康体制首要一环便是大抓营销的建构与创新。
在一次省市领导和各行业企业家领导出席的会上，汪海提出了一个观点：中国改革前的国营企业是“生产巨人”与“经营侏儒”的结合体。
他指出：企业要真正由计划经济体制向市场经济体制转型，要生存，要发展、要壮大，以至迈向客户经济，那就只有一条路，就是调整机制，面对市场。正是在这一思想指导之下，他们很快建构起适应市场要求，对接企业运作的营销体制。
现实告诉我们，企业流程微笑曲线的打造，当然还需要卓越的研发环节的机理建构与创新。为了激励全员创新，汪海首先将创新纳入制度化管理之中，上至厂长经理，下到机台操作工，工资与创新相挂钩，将创新的软任务变成硬指标，制定了184条创新硬指标。“一个单位一个月不创新，扣罚负责人100元，两个月不创新，扣罚200元，3个月不创新待岗”的硬制度，真考核，将创新制度化，将创新渗入到每个职工心里，一步一步迈向“我与创新零距离”的境界。
从GE模式向GE+沃尔玛模式转变
进入新世纪以来，企业家普遍意识到“渠而优则赢”，更进一步地说就是突破终端，抓住客户者赢，以至在沃尔玛、国美等大零售商逼迫之下，许多制造商不得不自己也同时装备上销售引擎。
正是基于这样的一个业态变革“情结”，制造商们便开始了由单纯的制造公司向GE+沃尔玛复合架构的历史性嬗变。这一企业架构模式的创新转型，在双星是以实施连锁店家族化再造的形式推进的，简单说，他们是在集团下面由连锁店、公司，实行末端家族化管理来实现的。
通过搞所谓家族式经营、管理，使双星最终打造出了一种既有GE又加上沃尔玛复合架构的发展模式，这一模式的形成，对双星的发展意义十分重大。