针对效果不明显的问题，我开展了一场专门对目前采取小区域代理制的品牌的分析，得出如下几点：一是这类品牌大多都是以照明为主的企业，产品线多集中在照明，而较少涉及电工，形成产品供应不全面，难以提供“一站式购齐”服务；二是这类品牌在某省或市所建立起来的品牌基础较为薄弱，渠道商认知度低；三是品牌总部高层对该区域的重视程度不够，致使在经销商方面难以授权让区域根据实际情况出发，选择合适的经销商政策发展。
而我们A品牌为什么能够采取小区域代理制呢？一个很重要的原因，就是我们是一个以电工产品发展起来的品牌。不断电工生产能力业内瞩目，是国外多个知名品牌的OEM生产商，而且产品线相当丰富，可以根据实际情况让一个代理商仅代理2~3个系列，让另一个代理商代理与那代理商完全不同的2~3个系列，以此差异化产品系列代理形式，让每个代理商都有不同的系列特点，每个代理商都有代理的理由，赢利的理由。同时，照明方面作为后起之秀，也会根据代理商的实际能力，让其有选择性代理照明产品系列，而不会像业内其他品牌那样，全部都要代理。正是赋予了经销商更多的代理选择权，使得代理商从“利益”方面会优先选择与我们A品牌合作。
在W市，除了电工和照明根据产品系列给予经销商充分的选择权利外，公司高层也非常重视品牌在W市的发展，充分授权让区域根据区域实际情况寻找到适合W市发展的经销商政策，同时，这也在一定程度上让经销商更坚定了跟我们A品牌一起发展，空间会更大，这点其实在经销商本身来说，也是非常有利的。正是在这种内外结合、利益“均衡”的促进下，以及我们在W市已有一定品牌基础的推动下，我们决定采取小区域代理制，而且也符合市场的实际情况。
不过，作为我们决定在工程方面依然采取省级代理制，主要考虑的依据在这几点：一、工程项目所需要投入的资金相对较多，特大工程项目的情况下，工程商更是希望获得厂家的大力资金支援；二、工程项目的工期较长，在一般情况下，工程商需要厂家给予时间上的支援，适当给予货款回笼的缓冲期；三、工程商也有区域代理商所想要的返利优惠政策和独立经营需求，厂家与其开展战略合作伙伴关系，自然会在很大程度上提升其经营信心。同时，我们也在规避因为省级代理制容易造成工程项目过分集中，产生过去在分销方面所造成的工程商膨胀后就扔下我们不管，自己发展。这个历史我们应该时刻记住，并且采取有效措施尽力规避不良后果。
有所不为，才能有所为
经过区域代理制和省级代理制共同发展、互利共赢模式的推广，2007年下半年开始，我们在W市的小区域代理商达到10家，分销商80家，平均每个区域代理商管理8家分销商。同时，发展工程省级代理商1家，分销商6家，遍布整个K省。
正是有2007年的积累，所以2008年一开始，我们就运用电工和照明新产品和新品类上市的契机，大力支持这些小区域代理商充分利用资源把渠道铺开，并且在有工程项目的大力拉动下，今年实现了200%的提升。
不过，实行“一省两制”也出现了一些问题。由于小区域代理制让经销商有了更充分更大的自主权，所以，也导致出现了窜货比此前更为严重的恶果，以及分销商重叠（既经营D经销商的M系列，又经营F经销商的K系列）分销。省级代理制则主要体现在权限逐步弱化，逐步向小区域代理制倾斜发展，这也体现了公司高层把W市作为小区域代理制的实验区的政策，只是没想到工程商的省级代理制向小区域代理制转变的时间会如此快，而且，各工程商由于所代理的产品系列基本上没有与小区域代理制所代理的产品系列重叠，这也使得他们都提出了要求成为小区域代理商的要求。鉴于各方面形势要求，经过磋商和协调，我们最终决定在W市完全实行小区域代理制，而“一省两制”则成为了一个过度时期的经销商政策写在了我们A品牌开拓W市的历史书上。
但是，面对出现的窜货问题，我们则实行区域办事处监控措施，让办事处跟踪到底，发现一宗，处罚一宗。而在分销商重叠分销上，则要求各小区域代理商把分销商的选择重点放到乡镇市场，这种暂时性的“战略转移”，使得各小区域代理商发展空间更为扩大，信心饱满！
存在即有理。但是经销商政策不是在讲道理，是需要经得起实践的检验的。所以，在此，我也劝告同行，在制订区域政策的时候，最好能够多听下区域经理对所管辖区域的分析，自己亲自调查取证，才能更好地制订出适合当地市场实际的政策。只有适合的，才是最好的。不过，对于我们A品牌敢在一个省实行两种经销商政策，我想，在业内也是不多见的。