很难想象，来吉百利公司之前我根本没有接受过任何商务培训。在一开始的两年半时间，我没有去改善这方面，但是当我发现我的员工开始向我询问更加高深的问题的时候，我就明白我应该去参加商务培训了。我两次去伦
敦商学院学习,每次大概两个星期的课程。尽管后来我成了博士,但是我还是仍然去参加那些与当时做的工作相关的培训课程。其中两门课程叫做高级主管课程和总裁课程。
在吉百利公司的生涯中,我学会了如何做一名商务人士。有些是靠培训和书本知识,而有些是在工作中逐渐培养的。
塑造吉百利文化
刚到吉百利的时候，我的职务是行政人力资源总监。公司主席和董事总经理都是外国人,还有其它一些总监。当我接管人力资源事务的时候,吉百利的情况是，对员工的管理还说得过去,但还不足够好到它应有的水平。赋予员工以挑战，鼓励他们发挥想象力，真正让他们感觉到自己是公司的一员，这些特点都还不明显。因此，作为人力资源总监的我，开始做的第一件事就是分析我们是否有可能创建一种环境氛围，一种能够把上述那些特点激发出来的氛围。
于是我开始有了将员工塑造成“吉百利人”的想法，而不是简单地做一个走过场的经理。我的想法是，不管在什么时候，员工都应该对身为一个“吉百利人”而自豪。“吉百利人”这个称呼一定要意味些什么。因此我们开始将一种人们能够辨识出来的文化因素组合起来，这样员工就会在一些情况下很自然地说：“在我们这儿不这么做事情”,或者“如果发生了那样的事情，在我们吉百利是这样处理的。”
这些就是公司文化中的因素。当然，这不是在一两年之内能够建立起来的，需要慢慢积累，在某一天，某名员工或某个部门的行为举止告诉你：他们实际上没有必要那样做，但是他们把公司利益置于个人的便利之上，置于任何其它事情之上，于是他们主动那样做。
这个时候，我明白，我已经拥有了“吉百利人”。
团队，团队，团队!
从我到吉百利那天起，我就明确表示:我们做的任何事情都必须要靠团队的努力，我们必须对团队合作有一个非常现实化的印象。假设我生产的产品在我们看来是非常好的，产品本身没有问题，但如果这些产品打不开市场，那么纠正错误的首要责任就会落在销售与市场部总监头上，因为他是直接责任人，但是我们其它参与该产品规划的经理也要承担责任。
因此，我们热心地帮助提供解决问题的方法，他也很愿意倾听我们的想法。我认为，这就是真正的团队合作。他不会说:“你们来解决这个问题吧，这不是我的错，与我无关。”这是我来吉百利做的第一件事。
当我的同事们谈论业绩的时候，我听到他们不断地说着团队、团队 、团队。这就使我明白，他们已经自我感觉是团队的一员，而且他们很享受团队合作带来的一切。
