自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。
普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。
从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”（《孙子兵法·虚实篇》）。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。
国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。
访谈
刘迎秋：专业化和人力资本与企业核心竞争力
中国社会科学院研究院院长、研究员，中国社会科学院民营经济研究中心主任
管理学家：近些年来很多企业家都推崇多元化发展模式，对此您是怎么看的？
刘迎秋：在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。
但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。
管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢？
刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势（包括技术、产品和产出能力）角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。
管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢？
刘迎秋：在我看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。
在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。