经营企业是一件很复杂的事情，因为它需要整合各种各样的资源，处理好各种复杂的关系，稍有失误，就可能导致企业破败。
人们不会轻易地放弃他们已有的思维定势。他们可能会对一些与他们的想法相抵触的证据感到困惑，但是通常他们都会对此置之不理──直到他们偶然发现这样的一个证据──它的诱惑程度使人无法不予理睬，它的清晰程度使人无法产生误解，它的棘手程度使人无法加以否认──这一证据使得他们不想看到的其它信号变得清晰起来，迫使他们改变自己小心翼翼地营造起来的世界观——波士顿大学社会学家沃尔甘。
经理封顶定理
经营企业是一件很复杂的事情，因为它需要整合各种各样的资源，处理好各种复杂的关系，稍有失误，就可能导致企业破败。所以从历史来看，绝大多数企业的寿命都很短暂。管理学上有一个著名定理，叫做“经理封顶定理”。这个定理简单来说，就是一个企业的成就不会超过它的领导人，就像金字塔的高度不会超过其塔尖。对大多数的企业来说，因为企业的经营管理大权都集中于领导一人之手，故企业领导人自身的视野范围、知识结构、思维方式、价值观念决定了企业的内在价值观和运营方式，从而一旦企业领导人的管理决策成败，其所在企业就很容易跟着失败。
在《追求卓越》一书中，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼列举了一些所谓卓越的企业，这些企业代表了当时最成功的企业。在这本书出版两年后，美国《商务周刊》针对这些企业做了一些调查。根据《商务周刊》的调查，在两年前还是“优秀业绩、卓越”的企业，在两年后却有三分之一的企业出现了各种各样的危机。美国《财富》杂志曾载文说，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命为10-12年，世界500强企业平均寿命为40-42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查则显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有数据表明，中国大型企业的平均寿命为7—8年。中国的企业平均寿命比美国和日本的企业平均寿命要短的多，何以如此呢？当我们去观察研究那些曾在国内辉煌一时但又在很短的时间里无可挽回地走向失败的企业的时候，也许就能发现其中问题之所在。
从爱多夭折看中国企业管理的缺陷
20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。一个企业从兴起到衰落所经历的时间如此之短，实在让人不易理解。但是当我们研究爱多的发展史，总结其经验教训时，却会发现，爱多的成功是偶然的，但失败却是一个必然。爱多的命运紧紧地与其领导人胡志标的成败联系在一起，胡志标在企业经营管理上的缺陷，使爱多的失败难以避免。
大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。
爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。
其一，不重制度重经验
只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。