JUV是一家通信软件企业，虽然产品市场领域目前还比较狭窄，但全球市场发展迅速。JUV的通信软件主要向下游芯片制造厂商提供，也开始向终端厂商提供。经过四年的发展，JUV逐渐形成技术和产品的竞争能力，财务状况也从亏损转向盈利，在技术水平和研发能力上已处于全球领先地位。
一年多前，JUV的老总与铭远咨询联系，希望铭远咨询能够协助他解决员工激励的问题。在他看来，目前公司人力资源管理的主要问题是人员的不稳定和流失，目前急需解决的问题就是如何能够形成合理的激励机制，保持员工团队的稳定、并使的公司的员工能够在激励机制的驱动下，完成公司业务发展的目标。
从以往的咨询服务经验来看，成长企业的员工激励问题远不如看起来那么简单。虽然激励机制是大多数企业都存在的重要制度建设问题，但企业激励制度的问题却往往是企业人力资源管理薄弱的突出表现，而不是真正的问题所在。
激励机制本身包涵了管理激励和制度激励两个大的范畴。管理激励涉及员工对企业的认同，包括企业的愿景和宗旨、企业文化、企业领导人的风格等方面，制度激励涉及员工对企业机制的认同，包括组织制度、流程岗位、绩效考评、薪酬体系、职业发展等方面。在实际的管理工作中，许多企业的老总在讨论激励的时候，基本上是在说薪酬体系和绩效考评，通俗的说就是眼睛盯在钱上，认为企业和员工的关系基本上就是这个关系，以为激励制度就是数量化的考评制度。
可以看出，企业激励制度关系到企业管理的各个深层的议题。因此，对于JUV来说，企业激励制度的建立可能涉及企业管理提升的多个方面，真正改善是来自于相关各个方面的整体改善。从制度建设的过程看，企业激励制度的建立需要从企业的发展战略的梳理和沟通出发，这是保证人力资源管理的提升的行动符合企业发展战略的需要，也是保证人力资源管理的提升与公司其它管理提升相适应的需要。
为了全面了解JUV管理现状，为提出整体改善方案打下基础，铭远咨询团队在工作计划阶段向JUV的老总提出建议：把战略梳理和战略沟通作为项目的第一阶段，内容项目的整体工作界定为“战略梳理和激励制度建立”。
项目启动后，咨询团队进行了企业内部调研，调研的内容包涵了与激励制度建立相关的议题，特别是包括了与JUV的发展战略和企业管理现状相关的议题。调研的发现虽然从各个方面印证了咨询团队的最初假设，也的确令部分项目组成员大吃一惊。
关于公司愿景、使命、当年发展目标、当年收入目标和未来发展目标等议题的调查表明，除公司老总一个人外，其余中高参管理人员都认为不明确。在关于企业文化的调查中，大多数中高层都认为，员工实际感受的企业文化与公司倡导的以“世界一流”为核心概念的企业文化存在巨大差异。关于企业组织、流程和权责的调查显示，中高层管理人员大都认为公司组织过于扁平，组织处于无序和潜规则运行状态，员工不能从组织获得归属感和成就感。
针对人力资源管理的调研发现，JUV缺乏基本的人力资源管理制度，除招聘制度外，人力资源管理还基本处于原始状态：薪酬制度不成熟，岗位和职责不清晰，培训制度没有建立，绩效考核基本上是老总拍脑袋，人力资源规划从来没有进行过。
调研中反应出来的问题调研的结果征实了铭远咨询团队的最初的假设：JUV面临的问题远远超出薪酬制度和绩效评估的范围，是成长企业在人力资源管理上存在的比较典型的问题。
首先，人力资源管理的基础设施严重不足，这与老总对人力资源管理现状判断有比较大的差异。这个差异来自于企业成长过程中产生的能力缺陷。成长企业从创业初期到发展初期很难得到专业化的人力资源管理的支撑，企业老总一般具备技术或市场的优势能力，但基本上没有人力资源管理的经历；公司聘用的人力资源管理经理一般能力和层级都偏低，经验和能力严重不足，即便由于“人事工作”的重要性，安排了相关高管负责，人力资源管理的专业化也始终是个难以克服的不足。
其次，人力资源管理制度的缺失只是公司整体管理制度缺失、管理能力较弱的一个部分，而公司战略管理制度的缺失是导致公司组织和制度混乱的基本原因。公司初创时期，市场、产品、客户都处于探索阶段，公司的生存决定于机会的把握和有力的执行，而不是系统的战略，公司的决策和执行都以老总为中心，以近期的结果为成败的判断标准。但是，当企业进入发展期的时候，企业的发展规模和管理复杂程度都使得企业无法延续初创期的管理模式，企业必须以脱胎换骨的决心，从企业长期发展着眼，提升管理能力，建立支撑企业持续、高速发展的管理制度。
