流行的想法往往是：如果已经找到一种在别处已经成功的好战略，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业用战略模仿抄袭替代了独立而深入的战略思考，最终的结果只有挣扎在利润区的边缘。这些东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。
戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。这个战略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。幸亏他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
二、模仿让你走进死胡同
简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitiveconvergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。就像大家都在竞争同一个比赛，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。
纵观整个历史，无论是商战或是兵战，之所以取得胜利，不是依据已有的实践或方法正确的做事，而是打破常规，守正出奇。韩信据背水一战，置于死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天势、地利和人和等诸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，简单模范，“死地”就必死。事实上，经营上的战略模仿也是如此。
在IT业，IBM收普华永道咨询，高举整合服务的大旗，获取了全面成功，“服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想开始了向IBM“最佳实践”的模仿进程。2002年联想入股国内领先的IT咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。
但是，联想三年来业绩徘徊不佳，开始收缩并专注于PC。很遗憾的是，联想又瞄上了戴尔。戴尔电脑采用了直销的方式在PC市场上超越IBM和惠普，大获成功，一时间戴尔的直销模式成为了业界的“最佳实践”。在模仿IBM的最佳实践并不成功后，联想又开始掉头模仿戴尔的“最佳实践”。