企业期望“多子多福”
在刚刚过去的CHIC上，第一次参展的广州卡尼博服饰有限公司一下推出两大国际品牌——TREE、HOOFEE，这家公司此前在广东服饰界非常低调的公司此举显示出了其对多品牌路线的信心。
“在推出这两大品牌之前，我们曾花费了近一年的时间对全国市场进行调研。根据我们的调研，国际服装的发展潮流对中国国内服装影响的越来越大，越来越及时，国际服装行业发达地区的服饰消费观念也越来越快地影响着国内时尚人群，并领导着整个中国服装的消费潮流。” 卡尼博总经理张波说。
在多品牌的道路上，杉杉集团从九十年代末期即开始多品牌经营的尝试，国内其它众多有实力的品牌服装企业近年来也相继跟上。
从2002年起，博洋确定了自己的多品牌路线。除了主打品牌唐狮外，目前企业还在运作六个服饰品牌。据了解，目前其创立的第二个品牌艾夫斯已经具备了两个多亿的市场规模，另外还有两个品牌表现突出：德玛纳和涉趣，在最近一年市场增长非常快。
博洋的多品牌之路，出于两方面的考虑，宁波博洋服饰有限公司董事长吴惠君在接受记者采访时说：“一是市场越来越多元化，消费者的个性需求会越来越旺盛，需要更多的品牌去满足其个性化需求，同样收入，不同职业的人会有不同的兴趣爱好，同一个人也会处于不同的状态，工作、休闲、户外、Party，演绎到服装上也是如此，即需要不同的风格，这是市场成熟的表现。这个市场会被更多的品牌分化，如果单品牌运作只能抓住一小部分，只能尽可能把这部分放大，这对集团有一定的局限。”
博洋的第二个考虑是，多品牌可以为企业留住更多的人才。“我们做唐狮，很多人的兴趣在做时尚女装，在做高端，这个平台是我们无法给的，可能只能做到设计总监，没有办法再提升，很多优秀的人才只能流失，这也是前些年我亲眼看到的现象，于是我把这些人召集起来创立新的品牌。”
除了满足消费者不同需求的考虑外，多品牌策略更壮大了企业的力量。单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以给消费者更多的展示接触机会，而且在很多其它的大型的商业终端如商场百货店等，几个品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。
当然，市场在不断变化，消费需求在不断改变，老品牌即使为品牌注入新元素也不可能做太大的调整，当单一品牌的经营达到一定市场幅度，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，无疑成为服装企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。
另外，一般大型多品牌化经营的集团公司都已经成功上市，因此企业在交易市场中是否具有活跃的表现度，也成为了股票购买者所关注的内容之一。而经营多个品牌也能够使之在交易市场中将无形的资本变转为有型的资产，乃至通过张扬的市场表现形式，将企业与品牌推向资本市场以获得资本市场的收益。
原有资源怎样成为新品牌“营养基”
当企业在市场经营一定时限之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积淀，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。
多品牌运作，很多集团原有资源可以直接拿来所用。这无疑可以帮助新品牌迅速成长起来。
“客户资源是可以共享的，有的客户可以代理不同的品牌，在我们公司便多了一个选择。最主要的共享是在后台的管理，如团队管理、品牌架构管理、品牌财物模式、信息化管理等方面会有一个共享的平台，这些都是公司的资源。”吴惠君说。
而卡尼博公司拥有的年产150万—180万套件的新型现代化工厂、拥有经过2年时间打造成型的优秀设计、营销管理团队、多年的面辅料供应商的战略合作伙伴均则成为引入的新品牌TREE和HOOFEE的共享资源。
除了这些有形的资源外，原品牌的无形价值更可以为新品牌增添砝码。品牌经营与产品加工经营最大的区别之一，即体现在品牌的无形价值与无形资产之中。企业在市场中拥有一个良好发展前景及具有充分购买力的消费群体，对于企业而言将成为一笔无形的社会价值。在这笔社会价值中，也可以体现为资本市场的获益度以及在经营发展过程之中的金融服务行业的资本信誉度。