当前国内外服装行业ERP系统发展概况
ERP系统在西方发达国家已有30多年的历史，其发展已经非常成熟。在西方典型的市场经济运行模式下，ERP系统为企业的发展提供了动力，为企业带来了丰厚的利润，如澳洲时装巨头RM Williams，其ERP解决方案为企业提供全方位的集成管理，能够覆盖业务流程的所有方面，从分销、出口业务、制造、产品研发到终端销售及零售，他们将采购成本降低了近20%，提前期由原来的两个月缩短到9天……而ERP在我国发展较晚，只有10多年，但随着市场竞争的加剧，愈来愈多的国内服装企业意识到ERP系统的重要性，他们正在主动加强对ERP的了解，一些企业已经进行了局部的或者全面的信息化管理，并且从中初步得到了回报。有些人甚至认为ERP系统能成为企业运作中的一件战略性武器。据全国服装科技信息中心的预测，随着政府对国有大中型企业信息化的大力推进，我国的服装行业信息化发展势头良好，更多的企业已将实施ERP提上企业的议事日程。
国内服装行业ERP系统实施的现状及存在的问题和解决问题的方案
据统计，国内服装企业对财务软件和CAD设计软件的应用相对来说比较普遍，而对ERP系统的应用比较少，且自行开发和购买的比例相当。ERP软件在实际的推广应用中的深度和广度都不到位，多数企业的使用效果不显著，成功实施ERP系统的企业仍是寥寥可数。造成如此结果的原因可以从以下几个方面来分析:
一、 服装产品本身特点来分析，有以下3个方面的原因:
(一) 行业特殊性。不同行业的ERP系统有其特殊性，单单使用一套统一标准的软件，以不变应万变是行不通的。在服装行业，单是服装的款式和号码就超出了标准ERP物流模块所能满足的范围，因此供应商需要在统一标准的ERP系统基础上，根据服装行业的特点制定应用模块及行业性解决方案。
(二)产品生命周期。服装产品的生命周期之短可为各工业产品之冠了。据统计，一类服装从进入市场到退出市场，平均寿命只有2～3周，这就意味着企业的ERP系统每两三周就要做调整以适应产品的变化，目前大多数ERP系统是不可能做到的。
(三)销售不稳定性。服装销售具有不稳定性，在实现销售之前，所有的人包括设计师都无法准确计算出产品的销量，一切全部寄托于经验和运气。大量的产品一旦不符合市场的口味就成为企业的累赘。销售的偶然性和季节性使得库存控制变得非常困难，再小的批量也有压货的风险。这种不稳定性使服装ERP的实施变得复杂和困难。
二、从服装行业发展的特点分析，有以下两方面原因:
(一)绝大多数国内服装企业，主要依靠传统经验与模式做营销。ERP系统不是单纯的软件产品，它为企业带来的是国际化的先进管理标准，只有在先进管理模式下才能发挥应有的效用，因此，企业必须调整为与之相适应的管理机制。
(二)目前，能够熟悉掌握服饰行业物流与信息融合的系统性管理人才奇缺。服饰行业目前最需要的是能够促进这些人才潜能发挥以及组织企业系统良性运转的将帅之才。许多服装企业不惜重金聘请高级物流管理人才、组织协调人才，但能够胜任服装业强大功能的现代信息物流组织系统的将帅人才却少之又少。大学在改革开放20年来也培养出了一批与物流专业相关的大学生、研究生、博士生，但真正从事服装企业组织系统运作的人不多，即使从事与服装企业物流相关的工作也是传统的物流储运，与现代的信息、物流和市场的需求相差甚远。
针对上述阻碍服装企业实施ERP系统的不利因素，我们提出以下5点解决方案。
一、在进行服装ERP系统的选型时，一定要根据本企业特点，选择具有服装ERP实施经验的软件公司，如SAP等的专门面向服装行业开发的行业性解决方案。
二、根据服装生命周期短的特点，在实施ERP系统时应把ERP开发的重点放在最终产品上，即销售规划支持系统MDSS(MERCHANDISING SUPPORT SYSTEM)，而将财务等管理模块放到次要位置，做到总体规划、分步实施。
三、根据服装销售不稳定的特点，要避免压货的风险，信息和渠道是关键，因此服装ERP系统在实施中应实现与本企业的信息系统相连接，比如将服装ERP系统与传统获取信息的方法相连接，与电子商务系统相连接。
四、企业应调整相应管理机制，将传统的老板集权的管理模式向现代的在有效监控的情况下将决策权利部分下放，并且通过信息的快速传递向提供决策支持的动态的管理方式转变。
五、企业要加强对既懂计算机技术，又懂管理的复合型人才的重视和培养。要多从本企业自身发现和培养人才，这比直接从外面高薪引进人才，成本低，效果好。
ERP系统在服装行业得以顺利实施的具体措施
一、ERP系统能否成功首先在于企业领导的大力支持，这种支持包括资金上的支持，对先进管理理念的接受及对ERP系统的正确预期，即认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。了解到ERP系统是一项长期的投入，包括资金投入和人才的培养。
二、ERP项目小组的组成。其重点是吸收业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色。因为ERP系统的最终用户是业务部门，不是IT部门，IT部门仅起到支持维护作用，所以在成立项目小组时应将业务骨干吸收进来，比如项目小组的主要成员应当包括生产厂长、销售部门经理、工艺部门经理、财务部门负责人以及IT部门成员。