自进入2000年后，无论是服装还是家电、白酒、快消品等行业品牌无不日复一日，年复一年地在为决战终端，控制渠道而奋斗不已。可几年下来，又有几家能在一个终端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回来了，真可谓“这边唱罢，那边登台”，“今天你是英雄，明天我是至尊，谁是谁非谁又能分清？”，让消费者看来真是“乱花溅玉迷人眼”！
为什么，很多服装品牌抢了终端却占不了，刚刚想控制渠道却被渠道抛弃呢？
那么，相对于比较依赖渠道生存的服装品牌应该如何发挥渠道的作用呢？
笔者之前从事过几个品牌，最近两年操作的一个品牌应该算是女装行业发展的一个缩影。
在这里，请允许我简单介绍一下该品牌的背景。
1989年，从事男装批发；
1991年，开发女装休闲品牌，仍是批发经营；
1993年，广州北京路开设第一家女装专卖店；
2000年，从批发转型品牌专卖；
2004年，女装品牌转型，从休闲运动风格转到时尚淑女风格；
2004年，因品牌风格转型，网络委缩一半，从300家降到150家；
2005年，网络略有回升，年底统计网络发展到220家；（笔者加盟为05年6月）
2006年，网络发展到350家，网络单店稳定性达88%，业绩综合提升25%。
从05年本人加盟该品牌后，就深刻感受到来自渠道不稳定性和网络运营商能力不足，广大的终端客户品牌信心不足等问题。怎么办？
为了解决营销力不足问题，本人开始了为期一个半月的终端考察，先后到广西、四川、山东、湖南、湖北、河南等典型省份进行市场巡访。本人通过与各地代理商、终端商进行多次及较全面的沟通与了解后，发现时存的核心问题表现在无论是代理商还是大部分的终端商在品牌经营持续再投入方面望而却步。是什么因素阻挡了他们发展的信心？为什么全国各地的代理商与终端客户对待公司品牌的态度迥然不同？为什么当时的贵州、广西两地能在当地赢得较为成功的市场占有及利润实现，而全国大部分地区只是处于一般发展状态？经过综合分析，我们发现影响这些因素的根本原因不在于渠道的意识形态，而是公司品牌驱动力与品牌价值在渠道中间环节上表现不足所致。
为什么如此呢？在回答这个问题之前，我们先说明一下什么是品牌的“驱动力”？通常来讲，凡是影响渠道环节持续投入的各种力量都是品牌的驱动因素，它从渠道及终端商对品牌影响力的关注、产品的兴趣、利益分配到渠道政策、客户服务、品牌形象等都是品牌的驱动点。探讨品牌的驱动力是为了更好地掌握影响渠道不力的相关因素，不关注品牌的驱动力就从根本上调动不了渠道的积极性，就不能实现品牌的价值传递，也就无法取得品牌实质性的突破和升级。
因此，找到了影响品牌发展的症结，就知道从何处下手。
过去我在出差各地的时候，与终端现场的一些顾客作过调查和了解，当问及为什么选择该品牌时，大多数人告诉我：我感觉XX品牌的风格与款式比较适合我。可是后来我发现在同一家品牌内，回答这一问题相同答案的人有20多岁、30多岁，甚至还有40岁的，这使我感觉不解，该品牌的消费者定位究竟是哪一类人群？企业的产品开发是否在围绕这个特定人群作设计，而非过于宽泛的消费群体。当问及选择什么时候购物及是否常来购物时，大多数回答说会选择周末购物，通常要看当期的款式是否有适合自己的以决定是否常来购买，并且我们还发现许多品牌的顾客都在经常性地发生变化，很难固定在某一特定的年龄群或消费层。目前，有不少的服装品牌在开发上随意性较大，自己开发出来的产品想卖给每个中国人，一份赶潮流，一会又崇尚休闲，再一会儿又转到淑女上来；可能上一期的产品较适合25-30岁，而下一季的产品又较适合30-40岁的消费者。品牌定位不明确，这一问题同样在我所服务的这家公司过去发生着。且从全国大部分的商场销售上看出，每逢周末及节假日大量的高密度，重力度的促销活动吸引着消费者伺机购物，因此上许多消费者对于自己中意的品牌直到出现打折贱卖时才会消费。比较典型的如艾格等，澘在的消费群看似非常多但却很难在正常消费期出现购物高峰。消费者的消费形态已经变化，不再向过去单纯依赖某一品牌，因此要赢得顾客的忠诚看起来似乎很难。这一现象，同样在该品牌上也得到验证，我到湖南长沙的百盛专柜、湖北武汉的亚贸专柜，以及河南郑州的百盛专柜看了看，每月销售也不错，但仔细了解你会惊奇地发现所卖出去的近六成是旧年货或换季产品，新上市产品若是不打折几乎卖不掉。消费者在品牌转移消费上来的快，去的也快。因此，大多数消费者正逐步减少对品牌的注意力，减少对品牌的忠诚。
所以，当企业想方设法在终端上多作些努力，以期能更多地拦截顾客，促进销售时总显得较为无力。这个时代，品牌或产品“在消费者头脑中占据好位置”将变得越来越没有意义。正如姑娘们的价值观发生变化一样，“60年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。
同样的情况，渠道代理商的兴奋点又在发生什么样的变化呢？目前，区域市场上由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，代理商和终端商的兴奋点也开始发生转移，并且已经从单一系列订货转移到“订货结构差异化”、从总体货品追求利益转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。他们期待着更高利润点、更多畅销款的出现，而不是去努力在市场上向顾客推介。因此，很多公司每季订货会召开的期间，来订货的客户都是想着价格不能太高，畅销款要多且能跑量，而不是想着如何去更好地把货卖掉。当我们要求客户按目标订货的时候，所有的顾客都会说看看货品再讲吧；当我们鼓励客户加大重点款订购时，大部顾客都希望把风险转移到对方。
如是这样，由于款式不断雷同化、由于品牌形象同质化现象越发严重，因此上品牌变革是时不我待。品牌的兴奋点也应该从“渠道物流”转移到“价值驱动”上来；
同时，品牌之所以有“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”，之所以能唤起“指名购买”、消费者买不到理想品牌时宁可抛弃该卖场。原因就在于，品牌是消费者购物决策时的避免购买风险，是降低消费者购买成本的工具。既然如此，许多渠道代理商在进行终端费用投入时，很难看到潜在的效应，越来越感觉到自己正在从事一个高级搬运工的工作，渠道代理商在助推品牌直面终端顾客的作用正在下降。故，当企业反复要求各地代理商加强中间渠道的“驱动力”时，始终不能得到渠道代理商的认同和响应，并且一部分亦开始回到了从前：用批发的大脑进行品牌专营。
这样看来企业在渠道商方面的任何要求和建议，显得非常乏力，渠道代理商们似乎总在朝着自己的想法行事。反过来讲，品牌是属于公司的，那企业的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能从“品牌驱动力”、从“品牌价值”的层面重新思考自己的位置。应该透过提升品牌价值和加强品牌驱动力来吸引及调动渠道代理商及终端商的积极性。
在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你为渠道成员创造价值的能力与责任感，你“在渠道、在各种合作者的头脑中占据了好位置”，你就至少可以“屡败屡战”、失败了也能东山再起。所以，如何保持品牌的驱动力和价值传导是提高渠道代理商整体竞争力的关键所在。只有先取得渠道的广泛支持，才谈得上消费者是否欢迎，才谈得上是否能“在消费者头脑中占据好位置”；取得渠道支持后，只要没有超出消费者的妥协线，就能得到市场承认，并且充分调动了渠道商对品牌的再投入信心。
事实上，企业在加大品牌驱动力及品牌价值创造方面该如何做呢？为了进行变革，我们不妨重新认识品牌的概念，尝试着把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”。从原来单一层面传递理念转化为具体的行动，就如同中国革命一样，把“打土豪，分田地”的大旗通过广大的工农红军一点一滴的宣传渗透并变成“为人民服务”的具体行动，使广大的穷苦百姓和各阶层受压迫人民感受到这一主张的现实性，并得到广泛的、积极的响应和维护，最终取得全民族的胜利。同样的道理，当我们把拼命地宣传公司的品牌主张，转化到在不断完善品牌行为，积极提升品牌价值，和品牌形象提升上时，我们也许挑战的难度在加强，也许还不是渠道商或消费者“行业第一”的联想，也不一定处处受到消费者或渠道商的爱护，但我们却可以赢到更多支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员（包括终端）接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不再是品牌商自己的事，而是整条企业链的事；消费者虽然还可能有更好的选择、但那些“更好的选择”由于得不到渠道的支持而永远到达不了消费者手中，不得已退而求其次地接受了我们、也还算比较满意；固此，品牌成长的道路并非“既阻且长”，而“以小胜大”、“以弱胜强”、“以落后胜先进”却能成其事。