中国男装市场，具有非常清晰的区域品牌集群的特点。其中，以北京、上海、广州、深圳为首的一线城市的一二线商场内，主要以国际品牌和当地城市品牌为主，广大的二三四线城市市场则基本被浙闽苏三省品牌所瓜分。
浙闽苏分别代表男装市场的三个流派，各有优势，互为补充。对加盟商而言，根据这些集群品牌的特点，再结合自身可支配的资源来达到与之相匹配的加盟选择方为成功之道。笔者结合多年的业内经验，为加盟商的价值选择作本文所述参考。
一：集群史特点
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流派 |
集群城市 |
品牌起步 |
代表品牌 |
整体定位 |
产品优势 |
价位 |
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浙派 |
宁波、温州 |
上世纪 80年底 |
雅戈尔、杉杉、报喜鸟、法派、罗蒙、步森 |
商务 |
衬衣、西服 |
中高 |
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闽派 |
泉州 （石狮、晋江） |
上世纪 90年底 |
七匹狼、九牧王、柒牌、劲霸、利郎 |
商务休闲 |
茄克、休闲裤 |
中档 |
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苏派 |
常熟 |
本世纪初 |
百城汇、九鹿王、洲燕、龙达飞、七彩马 |
国民休闲 |
茄克、棉服（含羽绒） |
中低 |
1998年，雅戈尔首度超越同城兄弟杉杉成为中国男装的领军品牌并保持至今；本世纪初，报喜鸟在东三省强势崛起，自此奠定在浙派中的“二代”标杆地位；2009年，罗蒙、步森在全国范围内巨资投放市场推广，逆势飞扬，引人注目。利用江南历史上的区位纺织和毗邻上海的优势，结合宁波传统的商业思维和氛围（宁波是清朝官方所定最早的通商口岸之一），雅戈尔、杉杉成为中国男装市场化运作最早和成功的品牌，由此带动同城其它品牌和温州品牌的相继崛起，成为中国市场上最耀眼的品牌集群产业链板块。
与浙派相比，品牌起步整整晚十年的闽派男装走出了另一条成功的差异化道路。上世纪90年代，随着民营和私营经济的活跃，中国男装消费者的消费理念和水平有了较大的提升，中国传统的着装习惯出现需求上的大改变。闽派男装以敏锐的市场嗅觉扬出“商务休闲”的概念大旗和前瞻性的立体式市场推广从而异军突起，横扫中国市场，成为中国男装史上最值得研究的现象。截止今日，无论地级市、县级市还是县城的主要商业街上，闽派男装一直以群体的方式出现--这是其它服装集群板块难以逾越的成就。闽派男装的成功手法可以这样概括：一直被模仿、从未被超越。
以常熟为基地的苏派男装号称“国民服装”，基本风格与闽派相近，走批发路线，物美价廉，在县城和乡镇市场开辟出了另一块广袤的天地。苏派男装在2004年左右将闽派男装定为自己的老师，模仿闽派进行品牌化专卖运营。由于市场基础和产业集群因素，苏派男装的品牌化专卖路线和闽派形似神散，征途异常艰难坎坷，终于在2007年初全面放弃，退回到自己擅长的批发模式。常熟男装在业内一直没有自己的名份（让人感觉不入厅堂），本文将之概括为“苏派”和“国民服装”，算是其为众多收入偏低的国人提供物美价廉服饰贡献的承认和感谢吧。
二：品牌推广
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流派 |
总体特点 |
代言人 |
主要媒体 |
订货会 |
区域招商会 |
策略 | |
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类别 |
功能 | ||||||
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浙派 |
产品导向 |
品味 |
综合性平面 |
强消费针对性 |
简洁，产品销售功能导向 |
少 |
整体性美誉度 |
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闽派 |
营销导向 |
知名度 |
央视为主 |
立体式撒网 |
复杂，先造势，后订货，先营后销 |
全国巡回 |
拳头产品知名度 |
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苏派 |
生产导向 |
补充性 |
纯平面 |
满足基本条件 |
纯订货 |
极少 |
市场生命力 |
浙派男装的品牌运营手法受国际习惯影响较大，洋化现象普遍，产品研发投入大，对产品品质的要求较高，整体上轻营销重研发，这与大部分品牌的BTB（企业对企业）起步商业模式有很大关系。品牌运营手法简洁，以产品品质为导向，整体美誉度高。2007年起，浙派男装借用闽派的营销手法，依托自己殷实的企业基础和雄厚的资金实力进行品牌推广，让人依稀见到了闽派的轮回，在全国掀起了新一轮加盟高潮。
闽派男装则是典型的营销型品牌运作，重营销轻品质。这种操作思路基本是天地齐进：高知名度代言人在央视黄金时段高频率高空轰炸，辅以单一产品的概念突破，来配合商业街上黄金位置的加盟店铺落地销售。闽派男装非常倚重会议经济，一场订货会首先定位是营销会，要造势，要洗脑，订货才能完成指标和任务，然后在全国召开巡回招商会。闽派男装重视渠道建设和管控，按照“渠道为王，决胜终端，品牌制胜”的理念来突破自己的格局，也借此奠定了自己的业界地位。闽派男装将营销的功能发挥到极致，知名度高，同时也落下了产品开发同质化和品质不稳定的诟病，这也是在一线市场和二线的一线商场内无法大面积突破的原因。
苏派男装的运营相对浙闽两派而言较为原始，基本竞争力在于因生产优势而确定的价格优势。领军的“常熟四杰” 品牌也曾在品牌的专卖运营上投入血本，结果折戟沉沙，元气大伤。在努力塑造品牌形象期望获取更大突破的同时，苏派男装近年来更是不遗余力的提升生产管理和质量管控。2008年爆发的全球金融危机给浙闽两派男装造成了或多或少的损失，苏派男装则以自己的性价比优势逆势取得了更大的市场业绩，也为他们坚定了竞争力的信心和指明了后续发展方向。
三：市场运营
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流派 |
物流主体演变 |
终端 |
赢利模式 |
服务 |
市场融资能力 | |
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性质 |
类型 | |||||
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浙 |
代理商→分公司→代理商+直盟商 |
专卖 |
商场为主，专卖店为辅 |
团购订制，零售高利润 |
造血功能强 |
普通 |
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闽 |
代理商→代理商+分公司+直营部 |
专卖 |
专卖店为主，商场为辅 |
知名度高，以量取胜 |
输血功能强 |
超强，类金融 |
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苏 |
代理商 |
批发 |
定点+散货 |
低成本 |
缺乏 |
弱 |
在渠道的构建上，浙派相对较为保守，闽派是高举高打，一鼓作气，始终将渠道建设和管控工作放在首位，苏派则有心无力。渠道拓展和建设的最大功能是市场融资能力，从道具押金、加盟保证金、货品订金、加盟商场开票款项回笼等诸多方面将资金提前掌控在自己手上，保证了企业运营现金流的畅通和安全。市场融资还有“上取下压”两大显著功能，一是掌控渠道的控制权从而牵制加盟商获得合作的更多话语权，一是将渠道融资能力作为平台和筹码，获取上游供应链更大的资金授信和更优惠的合作条件。
在渠道的构建上，浙派龙头雅戈尔率先发力，在全国购买了近500家商业地产做物业。闽派将这种模式创新，购买关键路段的关键店铺，个别做生活馆和概念店，其余租赁给加盟商经营自己旗下的品牌。在对总代和加盟商的授信方面，产权抵押获取发货资金授信已经是闽派男装的常规手法。依靠渠道融资，闽派男装疯狂崛起，依靠“类金融”的反贷款和租赁方式又将渠道牢牢把控在自己手中，闽派男装的渠道、资金和发展管控手法的确独树一帜，创新能力首屈一指。
依靠先进视野和区位优势，浙派男装的产品研发和品质管控具有明显的先发优势，为加盟商创造了强大的造血功能；依靠营销创新和后续一条龙运营管理服务，闽派男装实现了为加盟商和总代理源源不断的输血功能。挑选优秀的代理商和加盟商去清华北大培训在职MBA已经是闽派男装前几年的做法，将台湾、日本、美国的店铺零售管理专家引进来服务终端则是闽派男装近年更大、更重要的举措。
所以，根据不同定位浙闽苏三大流派的加盟赢利模式也迥然不同。依靠团购订制起家的浙派男装依然占据全国团队订制的绝对份额，商品定价的倍率高于闽派男装30%-100%的比例决定了其零售的高毛利率，而闽派男装则是典型的以量取胜，客观上单位产品的零售毛利润较低。
四：企业管理
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流派 |
总体特点 |
营销团队 |
价值取向 |
学习与创新 |
投资取向 |
业界沟通 |
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浙 |
流程化，尤其产品研发 |
订制资源和服务型为主 |
文化型，性格细腻， 国外思想影响较大 |
整体较为谨慎 |
分散，多种经营 |
比较活跃 |
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闽 |
灵活，尤其市场营销 |
按市场需求细分，服务职业度高，职业化较为成熟 |
拼搏型，大开大合， 走中国特色路 |
好学习，爱创新 |
集中，专一经营 |
非常重视 |
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苏 |
多变，不稳定 |
家庭型 |
诚信 |
整体保守或冒进 |
弱 |
缺乏 |
从上而知，企业管理主要由企业的赢利模式、企业主的性格和人格及产业环境所决定。
浙派服饰的企业管理比较细腻，在产品研发上高度流程化，营销高管偏重于有团购订制资源和管理经验的人，整体上比较谨慎，品牌做大后投资比较分散，学习与创新能力相对略显不足，尤其是营销服务能力。近年受闽派男装的刺激和市场压力的影响，这种自闭式的状况正在大力改善，与业界的沟通频率在加大，职业化程度在提升。浙派男装近年引进了部分原闽派男装的运营管理人员，积极尝试与闽南品牌策划和咨询公司的全案合作，也代表了他们二次创业的决心和勇气。
爱拼才会赢是闽南人的性格和文化特质。“先模仿，后创新”的操作理念使自己走出了一条符合中国国情、具有中国特色的企业管理之路。闽派男装企业的团队文化气氛较浓，职业化程度较高，学习能力强，专注度高--同时将这套模式复制到总代理和加盟商的运营中去，活跃的产业环境缔造了这个品牌集群地的荣耀与辉煌。近年更是盛行“会拼才会赢”，全面提升企业文化和团队竞争力，全力冲刺第三次战略转型。
苏派男装由于企业不大，以生产为导向，企业管理手段单一，企业文化更是以亲情的家庭型为主。管理层拼搏有余，但高度不足，学习和创新更是勉为其难。业界资讯缺乏，与外界沟通被动而范围狭小，部分外来的工作人员的职业能力也是非常有限，整体上比较弱势，这也是苏派男装要发展所必须要面对和解决的问题。
五：最新动向
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流派 |
传统优势 |
巩固优势 |
最新动向 | ||
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品牌推广 |
终端 |
二线品牌 | |||
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浙 |
产品制胜，品质感强 |
整合供应链，更具优势 |
代言人+央视 |
增加专卖店比例 |
增加定位互补的二线品牌 |
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闽 |
营销优势，渠道控制 |
提升零售服务和管理能力 |
暴力营销支持新店 |
增加直营店或掌控物业 |
采取收购或入股其它品牌 |
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苏 |
生产优势，成本低 |
优化成本，提升品质 |
基本停止 |
塑造样板市场 |
暂缺 |
浙派男装在品牌做大以后，大都采取多品牌战略——推出自己的二线品牌或代理国际二三线品牌，而闽派男装则喜欢采取收购或直接入股的方式控股其它品牌，与自有品牌在定位上互为补充。
与浙派男装后起猛补营销课不同，闽派男装现在的重心已经转向零售管理的突破（之于新店加盟，则采取暴力营销手段，需要什么政策支持什么政策）。闽派龙头品牌七匹狼男装近年对管理层进行了重大调整，高价引进了原美特斯.邦威等企业人员负责运营。
在受到冲动的惩罚后，苏派男装开始为部分区域优秀的经销商尝试提供更贴近实战的服务--虽然力度不大，包括店面设计、陈列物品的筹备、店铺管理和促销等。苏派的“常熟四杰”纵使在转型专卖的征途中受到了不小的挫折，却一直在以多种方式努力，集中企业资源塑造成功的样板市场是他们最新的决策和努力。
我们发现原本领先闽派发展逾十年的浙派男装其实和闽派一样正在进入第三次集群化品牌战略升级，而落下功课许多的苏派也在暗中调整、蓄势待发，三大产业集群板块的男装品牌面对金融危机都表现出了积极的心态和行动。
作为男装品牌的加盟商，选择一个品牌之前必须详细了解这个品牌所在之产业板块的主要优势和该企业的发展动向，这是决定你加盟后能否创造财富的必然过程。
六：加盟选择风险规避
1：梦想之所以是梦想，是因为还没有成功
品牌招商人员常用招数之一：我们品牌的规划和计划是什么样，我们的梦想是要做成中国的什么什么，到时候你要考虑如何数钱！
经验解析：梦想之所以是梦想，是因为还没有成功。以中国目前男装品牌的影响，还没有力量可以卖给消费者梦想，所以，你不要大脑发热用现金买进别人的梦想然后被消费者无情的吹灭，自己的不成熟导致成为不成熟品牌的发展炮灰。
2：企业是人，品牌是猪
品牌招商人员常用招数之二：我们的企业多大的实力，全国排名怎么样，横跨几大行业发展，员工多少多少，年产值多少多少，你说实力这么雄厚的企业自己的品牌做上去还不跟玩似的，你不和品牌发展一起成功吗！
经验解析：企业实力雄厚不代表品牌实力雄厚。做企业的的都知道，企业横跨产业发展，是以利润贡献率来确定项目投资的。这么有实力的企业，为什么品牌这么多年没有发展起来啊？！企业是人，品牌是猪，人到了想吃猪肉的时候，会毫不留情的杀猪，你不要成为猪肉中的一个肉分子！
3：传说是无法原谅的罪恶
品牌招商人员常用招数之三：我们的品牌在哪里哪里做的如何如何好，过去某个地方的某个店一年能挣多少万，现在人家都去搞房地产了，根据你店的情况，少说一年也能挣多少多少万！
经验解析：在别的地方做的好，不代表在你所在地能做好，别人能做好，不代表你能做好，时空背景和资源控制不一样。过去的成功代表过去，对现在的你而言，那是一种罪恶的传说，如果你盲目相信这种传说，你将面临和买梦想同样的下场！
4：上市是最性感的陷阱
品牌招商人员常用招数之四：我们作为上市或即将上市的品牌，是什么概念，你知道吗？123456789……你知道你加盟这样的品牌是什么样的发展机遇吗？123456789…..
经验解析：品牌上市仅仅是有钱人玩的游戏，大家都明白中国的企业是如何上市的。而服装企业上市后的融资真正用于品牌经营的少之又少，都在以这个品牌的名义融资然后移花接木去做其它的投资。没融资之前，品牌是自己的，融资之后，品牌是大家的，你不要成为一支即将沉睡十年成为植物人的股票，掉在上市这个最性感的陷阱里！
5向上帝借钱
品牌招商人员常用招数之五：按照你的情况，你有40万开这个刚好，只要你把店开起来，每天都有大量现金进来啊，你还担心什么？
经验解析：如果你的店选择做这个品牌，截止新店开业需要40万而你自己也只有40万的话，那你自己即将向西方跪拜——因为只有上帝可以借钱来挽救你脆弱的灵魂。新店开业后有许多我们意向不到的困难，单纯依靠产品销售回笼资金周转而痛哭流涕的人比比皆是，你是其中的N分之一。这个社会，只有有钱人才能真正借钱，你的店都要倒了，你向谁借？！
一名成功的服装加盟商，必然对当地市场的需求和消费结构有非常清晰的认知，必然对自己可支配的资源有足够的自知，必然只会选择一个与自己匹配的品牌而不是超越自己承受能力的品牌。对中国男装业浙闽苏三大产业板块的集群品牌特点和优势明确后，规避一些常规加盟陷阱，选择一个适合自己的品牌，相信你的零售致富之路一定艳阳高照，光明无限。