中原逐鹿，尘埃已基本落定。如果说在这一轮竞争中那些凭借着个人眼光、胆量、魄力及独特的社会资源获得了竞争主动权从而成了大型企业的竞争者还能凭借外在的规模和资本优势获得一席安全生存空间的话，那么对于那些在竞争中因为各种各样的主观及客观原因失去了长大的机会不得已成了中小企业的竞争者来说，打造一个有内涵的强势品牌就成了摆在他们面前的一个必然的战略选择，从某种程度上我们甚至可以把这一选择定格为留给中小企业的唯一活路。因为无论从设计开发、生产制造、技术设备还是资金实力、市场占有率及人力资源等方面来说绝大部分中小企业已基本上失去的翻盘的机会。
基于这一判断，及早全面导入商品企划的运营系统自然而然就成了摆在所有中小企业面前的一堂必修课，因为商品企划是打造品牌的基本功。其原因在于产品是支撑品牌的第一要素，离开了持续、稳定及贴切的产品支持，其它任何打造品牌的营销手段都将成为“空中楼阁”式的花拳绣腿，而商品企划的运营系统正是从产品开发的流程及组织执行力的层面对“按质、按时、按量、按品牌既定的要求向社会交付准确的产品”这一目标给予系统性支撑的强有力的思考方法和操作工具。
然而，接下来的问题是为什么这样一个被各行各业普遍重视和认同的运营系统，很多企业尤其是中小型企业在运用它的时候却普遍存在着一些诸如事与愿违、运转不畅、甚至是阻力重重、半途搁浅等无法落地的现象？就本人多年从事商品企划实操经验来看，导致这种结果的原因有六。
其一、缺乏必要的组织支撑
商品企划是一个指导、控制各相关职能部门及岗位围绕着“按质、按时、按量、按品牌既定的要求向社会交付准确产品”这一目标展开工作的系统化操作流程，离开了必要的组织支撑，商品企划就无法全面系统性的导入，也势必会使这个运营系统变形成几个人甚至是一个人的独角戏，这就从根本上曲解了商品企划的原意，也就势必会导致类似首尾难顾、漏洞百出等问题的一再出现，那么离半途搁浅自然也就不远了。
基于以上分析，我们建议那些正在或准备从流通转向终端的中小企业，在导入商品企划的时候首先要从人的角度入手，建立健全以商品企划为导向的组织结构及必要的职能岗位，否则导入商品企划对你来说基本就是一场以热情开始最终却要以无奈收场的闹剧，这不仅仅因为“巧妇难为无米之炊”，更因为商品企划原本就是一个团队协同作战的兵法，不是某几个人或一个人的演出剧本。
其二、缺乏共识
很多企业在导入商品企划的时候会普遍存在相关部门或岗位从自身的利益出发、按照自己的理解和以往的行为习惯各自为战的现象，这种各自为战严重违背了商品企划运营系统的本意，使各相关部门或岗位提交的阶段性结果无法形成良好的对接，从而造成整个项目的运行阻力重重、推进缓慢，最终无法实现按质、按时、按量、按品牌既定的要求向社会交付准确产品这一商品企划的终极目标。
造成这一运转不畅现象的根本原因在于缺乏充分的事前沟通和严格的培训，相关职能部门或岗位不能从全局的高度理解、认同商品企划的价值，也不能从各自职能的角度准确的把握它的流程和关键环节，从而就把商品企划对组织提出的“各就各位、各司其职、各负其责”的要求推向了各自为战的误区。
其三、缺乏制度性的安排
造成运转不畅、推进缓慢甚至无法落地的另一个更为深层的原因在于对导入商品企划这一运营系统缺乏制度性的安排，具体的说就是没能按照商品企划的组织要求事先给相关部门及岗位制定出相应的操作细则及奖惩标准，没能从时间的维度出发制定出以结果为导向的制度性的硬约束，在一个没有标准和约束的环境下，那些自以为是、自作主张甚至是混水摸鱼、消极怠工的现象自然就会逐步蔓延开来，那么，出现运转不畅、推进缓慢、无法落地的结果也就是一件再正常不过的事了。
因而，只有从制度的层面把流程中的每个阶段性的结果与特定的岗位做一一对应和确认并与他们的相关利益紧密连接起来才是商品企划能够成功的根本保障。
其四、产品市场经理缺位
商品企划最大的失败莫过于“事与愿违”，辛辛苦苦开发出来的产品不能被市场广泛的接受。造成这种局面的原因在于没有充分的考虑市场的需求，而其根源就在于缺少了一只从市场角度对商品企划整个过程实施监控的“眼睛”，这只“眼睛”就是产品市场经理（部）。
在现行的商企组织流程中，企业界普遍的做法是由设计总监或企划总监统领，他们一手托两家，既要考虑市场的需求又要兼顾企业的愿望和能力，这种做法看似高效，但实际上它正是造成“事与愿违”的病根。因为这种做法的本质是在要求一个人自己和自己博弈，或者说是在要求一个人在做运动员同时又要做裁判员，这种违背常理的奢望其最终结果可想而知。这也正是为什么目前企业界普遍存在找不到“理想的”设计总监的根本原因。
所以要避免不被市场接受这一问题的出现，最现实也是最理性的做法就是把“市场”这一职能从设计总监的职能中剥离出来，单独设置一个“只从市场需求角度”看问题的产品市场经理或部门，让他（他们）在整个商品企划的流程中充当类似“目标客群”的角色与设计部门进行相互博弈，在恰当的“利益共享风险共担”的机制的作用下，这种博弈最终势必就会妥协到一个最佳平衡点，这个平衡点就是“最大限度的兼顾市场需求和自我愿望”。有了这个平衡机制，那些与市场需求不吻合的“自以为是和自作主张”自然就会被消灭在商企推进的路途上，那种结果与预期不一致的“事与愿违”自然也就会被扼杀在摇篮之中。
其五、节奏失调
商品企划中途返工、无法继续甚至半途而废的情况时有发生，造成这种局面的一个重要原因就是在整个推进的过程中节奏失调。
从流程的角度来看，任何运营系统都是由若干步骤组成的，而从执行的角度来看，有步骤就必然存在一个推进节奏的问题，一旦违背了它特定的节奏，其效果不仅会大打折扣，有时候甚至还会适得其反，商品企划的运营系统即是如此。
任何不同流派的商品企划系统其内容无非主要由①灵感创意②概念形成③概念测试④产品定义⑤打样⑥产品开发⑦生产制造⑧上市销售这几个步骤组成，而由于这些步骤之间存在着某种特定的逻辑关系，在导入商品企划的时候就要求我们要遵循“先慢后快”的操作节奏。
所谓“先慢”就是说在前4个步骤不要去求快，而要求稳、求细、求全，尤其在产品定义阶段更要避免因快而产生的失误和漏洞，在这个阶段要尽可能全面详细的把与产品有关的诸如材料、工艺、功能、尺寸、配搭、价格、销量预测、利润率、投入产出、盈亏平衡、渠道要求、终端要求、推广策略、仓储运输、服务策略、资金设备要求、人员要求、上市及退市策略等等所有问题都计划周全。所谓“后快”就是说一旦到了第5个阶段以后就要尽量加快推进速度，不可贻误战机。
之所以要遵循这种先慢后快的策略，其根本原因在于“产品定义”一旦确定，那么整个产品的命运也就基本被定格，这个步骤中的任何纰漏和失误都会直接导致整盘货物的失败，那些在中途不得不返工重来的现象就是出自这种纰漏和失误所派生的矛盾，而导致这种纰漏和失误的罪魁祸首通常就是所谓的“时间就是效率，速度就是金钱”。客观的讲，这句话本身并没有错误，只是它出现在了一个不该出现的地方。
“产品定义”要慢行的另外一个原因在于它属于“纸上谈兵”的阶段，在这个阶段及其之前，企业的投入不大，仅限于一些人力成本，此时出错的成本也就不大，改错的难度也相对较低，而一旦过了这个阶段进入到下一阶段，出错的成本就会成直线上升，而且越往后走它的成本就越高，因为过了这个阶段以后就不再是“纸上谈兵”而是“真枪实弹”了。
进入到打样等阶段后就要“快行”。其原因有二：一是安全，二是效率。所谓安全就是要尽量使产品快速上市，防止被模仿跟风者捷足先登。所谓效率就是说此时大局已定，快速的执行已经成了这个阶段的核心任务，任何过多的想法和疑虑此时此刻就是优柔寡断，它制造的只能是成本。
其六、缺乏关键点控制
缺乏必要的关键点控制是导致商品企划不能按部就班如期推进甚至是半途搁浅的一个关键原因，最突出的表现就是在产品定义完成后没有进行必要的内部审计就把工作推向了下一阶段，这样做的结果往往会把企业带入“想当然”的误区，造成在后续的执行过程中频频出现诸如材料、人员、资金、设备、技术、渠道、时间等资源无法与企划配套或不能支撑企划，而一旦出现这些问题就势必会引发返工、窝工或半途搁浅。客观的讲，在产品定义的过程中出现类似“想当然”的误区实属正常，因为产品市场经理或产品市场部不可能是企业百事通，在制定产品定义的时候自然就会因自身能力的局限性以及对企业内部信息掌握程度的局限性而做出一些与企业综合实力不匹配的企划。所以，在产品定义完成后，组织一个由各职能部门负责人集体参与的“产品定义审计会议”就应该成为企业导入商品企划的一个规定动作，因为它是杜绝这类问题出现的最有效的“检查站”。
最后要提醒那些还没有导入商品企划的中小企业，组织构架不健全不是你不导入商品企划的理由，因为对于任何一个企业来说，组织建设如果不是为了“按质、按时、按量、按品牌既定的要求向社会交付准确的产品”，那么，我请问它又是为了什么？
