随着华尔街爆发的这场席卷全球的金融海啸的不断蔓延和恶化，危机正逐渐向实体经济传导，全球范围内的经济危机一触即发。从目前宏观经济运行的基本面来看，我国经济的总体发展态势是稳健上行的，但很多行业和企业也都直接或间接受到了牵连，据报道，这场金融危机的“蝴蝶效应”波及的已不只是对金融及资本市场依存度较大的房地产等产业，很多传统产业特别是外向型产业也难以幸免，大量中小企业销量与利润骤减、开工不足、提前“过冬”，甚至关门破产、身陷囹圄，这当中，已经融入全球经济的服装行业更是首当其冲，据业内人士透露，已有超过10％的中小服装企业破产倒闭。
当然，国内服装行业的运营态势其实也并非一片惨淡，不少品牌在自救中都激发出了很多的创新之举，行业集中度也在危机背景下得以大幅提高，正所谓“势之所趋”，产业生存环境的恶化某种程度上反而催生了行业洗牌与变革浪潮的来临，优胜劣汰，行业集中度的提高又必然要求市场的份额向大公司和强势品牌汇聚。譬如，美邦服饰在资本市场哀鸿遍野的八月逆风上市，在华尔街这场席卷全球的金融海啸爆发的前夕一举融资14亿元人民币，使得美邦的可持续发展与新业务布局有了稳健的资金保障；而几乎就在启动IPO的同时，一向善于并且专于校园风格与学生市场的美邦，硬是在行业整体低迷的时候打起了高端牌，强势推出面向城市精英与都市新贵阶层的“ME&CITY”品牌系列，与“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差异化经营，尽管其现在还处于市场培育阶段，但从其终端市场的动销表现和目标消费者群的品牌认知来看，“ME&CITY”作为美邦集团开创高端商务休闲服饰领地的一架马车，我们对其市场表现的上升空间极为乐观。在此之前，尽管公开资料显示，美邦上市前的市场占有率仅为0.95％，行业前20大品牌的合计市场份额也仅为5.9％，且无一家公司的市场份额超过1％，行业集中度相对较低，但是，依据美邦现在的发展态势特别是新推出的高端商务休闲品牌“ME&CITY”系列的成长势头，在下一年度的财报中，集团市场份额一定有望获得大幅提升。
所以，从美邦所处的中国休闲服饰行业的竞争格局及其演变来看，中国服装行业正处在或主动或被动地经历由数量型增长向质量效益型增长的升级转型阶段，在这重要的拐点期，作为中国休闲服饰行业的龙头品牌，美邦的这种不走寻常路的蜕变足迹与成功之道，或许能成为行业自我救赎与超越竞争的圭臬：品牌化经营将成为服装企业主流的发展方向。
一、求变与应变的“3C”思辨基因
我们所处的市场是瞬息万变的，企业内外部环境也是复杂多变的，企业如何正确应变才能在激烈的竞争博弈中胜出？用哲学的观点看，变，是唯一的不变，我们的出路只有一条，就是积极求变，积极应变。关键是我们能不能创造和摸索出一条适合自己的方法论来加以规范和传承，美邦走过13年的创业历程，可以说就是在不断地求变、应变的经营与竞争哲学中历练过来的，这当中，沉淀下来的指导我们思辨和执行的“变”的方法论可以总结为3C：Company，Competition，Customer。也就是说，我们一切的经营与竞争策略都是在公司战略导向、竞争导向及消费者导向等复合力量的作用下制定和执行的。
从公司导向（Company）角度而言，很浅显，也很实用，公司战略永远是品牌战略的纲，企业从品牌定位、品牌建设到品牌的杠杆运用等一些了品牌经营战略都是在公司战略的作用和指导下实现的。就美邦而言，不论是前13年来一直走“美特斯·邦威”的单一品牌路线，还是现在力推“ME&CITY”，向高端商务休闲领域延伸，走多品牌路线，都与美邦阶段性的战略定位密不可分。美邦的远景战略是要做服务全球时尚消费群的国际化品牌，既有的低端单一品牌战略显然无法支撑这样的远景战略，美邦品牌必须能有效覆盖高、中、低端消费群，才有可能真正走向国际化品牌。当然，业内人士都清楚，高端品牌衍生低端子品牌去影响覆盖低端消费群是件可行之举，反之却是遑论，所以，美邦只能再造一个与“美特斯·邦威”平行的高端品牌，走多品牌战略之路。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|
在美邦看来，品牌“跃级而立”不能停留在口号上，而应通过产品和服务积极兑现这种承诺，只有这样，才能建立和巩固新品牌的高度和行业地位。“ME&CITY”也就是在这样的公司战略导向下，在行业整体并不非常景气的情况下，惊艳面市了。
从竞争导向（Competition）角度而言，创业伊始，美邦仔细研究过自身资源和行业现状，行业“先工厂，后市场”的经营套路有些根深蒂固，很多企业厂房、设备等重资产的规模溢出效益无法获得，同时，这些重资产及相关内外部系统的建立能力与实现速度，又远远滞后于市场竞争环境的变化速速，常常致使企业的大手笔投入最终沦为自己追求快速发展的负担和桎梏。而美邦的长项显然也不在资产和资本的实力上，要胜出，只能不走寻常路，在“先市场，后生产”的逆向思维作用下，美邦在国内业内开创了“生产外包+连锁经营”的战略模式，将自身重点资源全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。经过13年的快速发展，无论销售额、利润率、营销网络和品牌影响力，美邦已经超过佐丹奴、班尼路和真维斯等主流品牌，成长为中国休闲服饰第一品牌。
然而，竞争总是动态的，目前，中国市场的休闲服饰品牌正在不断加强各方面的实力，不论是产品线还是品牌线，都被拉长了，品牌升级的趋势与竞争加剧的压力充斥于市场。美邦此前稍有被动的是，自己一直以来走的是低端单一品牌的经营路径，在品牌升级和日渐加剧的竞争中，美邦在高端品牌的营销势能显然无法获得释放。所以，高调推出“ME&CITY”，向高端延伸出品牌线与产品线，与“美特斯·邦威”在品牌定位上形成差异化的互补经营，就成了美邦当前市场背景下的战略之选。这样一来，在16岁-35岁这个年龄段，美邦同时拥有两个细分品牌，势必会进一步提升整体的市场占有率。同时，在竞争激烈的时尚休闲服市场引入竞争品牌，也很可能在一定的时间内，引发市场新一轮的洗牌。
从消费者导向（Customer）角度而言，美邦此次推出的新品牌“ME&CITY” 是长期跟踪消费者习惯与品牌偏好做出的审慎的战略决策。“ME&CITY”主要针对的是走出校门成长起来的都市职场新贵阶层，年龄段主要在22岁-35岁间，是对美邦16岁-35岁消费市场的进一步细分和延展。在品牌定位上，“ME&CITY”强调品质、时尚、个性，这对偏重“校园”的“美特斯·邦威”品牌构成强有力的互补与支撑。毕竟，“美特斯·邦威”培育了大量忠实的年轻消费者，当他们随年龄增长走出校门、步入职场后，消费习惯和偏好将随之而变，推出新品牌“ME&CITY”就成了顺势之举。
二、锻造基于企业文化的独特品牌性格
如果说“性格决定命运”，那么，品牌性格某种程度上也决定了品牌的命运，品牌如果没有自己的性格，很难让消费者对其产生偏爱，也很难形成某种流行，更难形成消费者对品牌的语境联想与钟爱。
问题是，品牌性格从哪里提炼和主张？菲利普·科特勒及他的追随者们可能会说，品牌性格源自于消费者导向的诉求；大卫·奥格威及他的追随者们可能认为，要通过设计来打造品牌性格；阿尔·里斯可能要说，品牌性格取决于心智时代的定位战略。这些大师的理论从他们理解和思辨的维度都是正确的，但是放到一个品牌性格缔造的市场化的全过程来看，我们认为都不够彻底，美邦今天的品牌性格植根的是与公司企业文化一脉相承的价值追求。道理很简单，如果说我们从消费者维度或从形象设计维度出发，可以轻易地创造一个具有独特性格的伟大品牌的话，那么，市场上的“美特斯·邦威”岂不是可以随意复制？
性格在形式上看是对偏好的一种心理垄断和占有，实质上却是骨子里的、生而有之的一种巧合。所以，品牌性格也是与企业从诞生那刻起，甚至是企业创始人一路走来所拥有的价值取向有着根深蒂固的联系，后天的修饰只是将这种联系更加充分和到位的演绎而已，而这里的价值取向，随着企业的成长与做大，必将沉淀和丰满为企业的文化。
对美邦而言，13年来一直处于快速成长期，我们树立的是行动第一的哲学，要先人一步捕捉到快速成长的机会。但是，在企业整个系统还不完善的情况下，快速高效的执行很有可能意味着犯错，这就必须有“容许犯错但不容许不做”执行而包容的文化。当然，我们可能会思辨：盲动主义泛滥会不会导致企业的巨大损失？不作为的代价、不作为的机会成本，是不是就一定会低于“乱作为”的损耗呢？美邦始终坚持在一个成熟、竞争条件清楚的环境中，知识就是力量，谋定而后动就是效率；而在一个竞争条件不清楚的环境下，经验归纳出来的“知识”，可能就是一种负担。某种程度而言，行动比什么都来得重要。
所以，美邦的文化种特别强调“四敢精神”和“三专主义”，“四敢”即敢于突破、敢于创新、敢于承担责任、敢于否定；“三专”即专业、专心、专注。强调“认真做事只能做完事，用心做事才能做好事”的执行文化。
从这一点讲，美邦自己走的和追求的其实本身也就是一条“不寻常的路”，这与其针对目标消费群的年轻、性格特质提炼出来的“不走寻常路”的品牌核心诉求，有着惊人的巧合，直接将之作为品牌口号和广告传播语，在最大消费受众范围内、最大限度地激发了消费者的情感与价值的共鸣，销量“井喷”与品牌一直以来的畅销、长销，都成了顺理成章的商业逻辑；“ME&CITY”的高调面市，更是成就了美邦品牌的“高价销”梦想。
三、创意立业，设计第一
如果一家工厂年产量是2500万件套，如果自己去建，至少需要5个亿的投资，美邦刚起步时，就面临资金短缺问题。因而，创业伊始，当很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美邦已经开始把原有的工厂卖掉，董事长周成建先生提出了以创新求发展，走借助外厂力量求发展的思路。全面实现外包，只保留品牌运营和设计，美邦先后与广东、江苏等地300多家具有一流生产设备、管理规范的国有、集体、外资、合资服装企业建立长期合作关系，由公司派出技术组进行指导培训，派驻质检部严把质量关。在服装的流通零售环节，美邦为了更好地利用企业内外资源、实现规模扩张，扩大销售网络，决定采取“渠道融资”策略，走特许连锁经营之路，利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。这一切，今天看来都是很正常的经营策略，但是，放到当初的时空环境去看，却是一次次极具胆魄和智慧的举重若轻的创意之举。
与创意经营一脉相承的是，设计是服装品牌的灵魂，决定了品牌个性的核心部分。大众休闲服饰的设计特性，体现在对国际时尚流行的把握和追随上，而不是单纯对市场潮流独立前卫的创造上。因而，国际休闲服装品牌通常通过 “少量、多款、平价”的设计策略，打造出单款产品的独特性和稀缺性，并通过对潮流趋势的把握和复制，在最短时间满足大众消费者对服饰时尚性的要求。
美邦深谙此道，创业初期，依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，美邦都毫不吝惜地大量投在了服装设计上。早在1998年，美邦就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进和满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威集团还利用中山、成都等几家公司的市场跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品的结构组合。目前，已发展到毛衫、Ｔ恤、夹克、牛仔等9大系列近4000个品种的供应，在服饰设计中充分体现了“美特斯·邦威”时尚、活力、个性的品牌整体形象。
当美邦进入新的发展阶段的时候，美邦首先是依据消费者和市场竞争的格局，对服饰产品进行了细分，并确立了新的品牌战略。将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，“美特斯·邦威”满足16岁-23岁以学生为主的消费群；“ME&CITY”满足23岁-35岁以步入社会不久的年轻上班族为主的消费群，两系列完全由不同的两个设计团队独立设计。此举有效的挖掘了更具有购买潜力的23岁-35岁年龄段的消费群市场，提高了产品的时尚度和丰富度，也提高了产品的定价能力。
对于高端商务休闲品牌“ME&CITY”市场评估与应对举措，美邦从来不遗余力。尽管ZARA、阿玛尼等品牌形象比较而言要胜出“ME&CITY”一筹，但美邦在“ME&CITY”的品牌运作上却避虚就实，从提高产品力入手，强化设计与色彩研究，这些都使得“ME&CITY”获得了较明显的比较优势。
四、坚持个性化的代言人路线
对于服装连锁品牌来说，越是高速发展，越需要强大个性鲜明的品牌力支撑。从一开始，美邦就将自己定位为“服装品牌运营商”，在包括品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值等方面做了大量的工作。并且，2001年开始导入全新的视觉识别系统，并提出了“不走寻常路”的口号，同时，一发不可收拾地引入了大手笔的代言人策略。
2001年6月，美邦开始聘请天王郭富城作品牌形象代言人，并举行了一浪接着一浪的品牌推广活动，其中2001年12月中下旬在温州、杭州、上海、武汉、成都、重庆６地举办的“与城共舞——美特斯邦威ParaPara之夜”，与3万多年轻的消费者共度激情之夜，并在全国年轻消费者中引起一股“ParaPara”热。
2003年6月，美邦聘请当时的台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人，并于当年7月赴法国拍摄了年度广告；2003年8月，在北京举行“美特斯·邦威＆周杰伦签约会”等等。2004年进行了温州、南京、武汉的三地“杰出音乐”；2005年进行了温州、南京等地及企业庆典活动的宣传启动。
几年来，除了郭天王和周天王之外，美邦还斥巨资相继聘请当下备受年轻群体喜爱的明星，如潘玮柏、张韶涵等作为“美特斯·邦威”的时尚顾问。可以说，恰当的代言人策略长期成为了“美特斯·邦威”品牌发展的引爆点。
“ME&CITY”的推出，沿用了美邦一贯的代言人策略，但是，目标却是锁定了好莱坞一线男星Wentworth Miller，Miller因美剧《越狱》而一炮走红，在国内也拥有大量的忠实粉丝，并且，在《越狱》新剧集的期待中，市场将再次引爆Miller的关注热潮。“ME&CITY”准确把握住热点人物与热点事件，果断将Miller招至麾下，更为“ME&CITY”和目标消费群体搭起了一座桥梁，通过这座桥梁，美邦向广大都市职场新贵阶层发出了真诚而强烈的召唤。这一切，对品牌的市场拓展与人气聚集产生积极的正面效应。
五、卓越的终端形象管理策略
连锁经营之所以成为21世纪企业经营最成功的商业模式，一个浅层的推力是，因为其具备了“标准化/简单化/专业化”的3S特征，确保了单店成功经验很容易被广泛地复制与推广；而美邦一路走来的成功经验却对之有着更深的诠释：对连锁经营而言，如果用杠杆原理来解释，形象、渠道建设的合力就是杠杆支点，管理力量是撬动杠杆对面消费者的作用力，如果一个企业形象和渠道建设能延伸得更远，撬动消费的力臂就越长。
美邦一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充分体现。实际操作过程中，美邦还总结出了营销网络“五个统一标准”：统一形象、价格、宣传、配送、服务。
不仅如此，经过多年的积累，美邦以加盟连锁为主的连锁经营模式还做到了整个连锁经营系统的经营管理标准化（Standardization），即一致的经营理念、一致的识别系统、共同的商品采购与物流服务、标准规范的市场营运等；运营系统的简单化（Simplification），即简单的终端营业环节、简单的销售管理、简单的销售工具、简单的销售话术等；支持系统的专业化（Specialization），即专业的加盟招募流程、专业的商业计划、专业的产品服务、专业的培训系统等。
更为与众不同的是，美邦自2001年启动明星代言时就知道，美邦服饰的终端动销绝不能仅仅依赖广告投入的拉动，美邦终端形象的建设不能只是简单为了提高品牌知名度，更要贴近消费者的情感认知与消费心理。譬如，几年前，成都市场以春熙路为中心的商业街成了各大品牌进驻的热土，美邦在这条街上拥有两家150平方米的店铺，相隔不到200米，按理说是不错的一个布局，但是，美邦发展的眼光显然要更加长远，其制定了“大力提升终端形象管理，占据终端龙头”的终端形象策略，毅然决定第二年将春熙店二层1000多平方米的办公室开辟成货场，立志以最新的形象、最大的货场面积，最优质的购物环境回馈消费者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗舰级形象开业。当年，成都公司业绩提升了40%。
结语
美邦之所以能有今天的行业地位，主要受益于周成建先生在创业伊始对服装行业全局性的高屋建瓴的认知，并在此基础之上，带领美邦走了一条轻资产化的以虚拟经营为核心内涵的商业模式的战略制胜之道。美邦在服装行业特别是休闲服饰行业刚刚市场化起步阶段，就已经认识到，服装行业总体来说是一个进入门槛较低，缺乏核心技术，难有核心竞争力的行业，企业要想获得可持续发展并在瞬息万变的市场竞争中胜出，必须努力培育和修炼出属于自己的独特的核心竞争能力。上世纪90年代，市场处在由卖方市场向买方市场逐步过渡阶段，品牌竞争时代已经是山雨欲来，美邦的观点是，服装行业属于创意产业范畴，品牌贡献和创意、设计贡献对休闲服饰行业日后的增长将起到主推作用。
所以，在国内，美邦先人一步开启了品牌修炼战略。值得一提的是，美邦并不是线性地看待和运作品牌，而是将企业的整体运营，特别是核心业务流程的优化架构与品牌紧密衔接，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的转变，使企业信息流、资金流、业务流三流归一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、设计研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与设计的联动，整合相关配套资源，使品牌这条流程宽道短距，为美邦实现品牌化经营提供了系统保障。