■ 对于没有品牌又没有渠道的企业，只能靠展销会与采购商对接
■ 面对国外市场的疲软，东莞制鞋业展开了内销攻坚战
这段时间，厚街镇镇长陈仲球一直忙于首届广东外商投资企业产品内销博览会的筹备事宜。作为首届“外博会”组委会秘书处的副秘书长，陈仲球深感此次“外博会”意义重大——它将在一定程度上推动广东省参展外销企业的内销进程，对于东莞的外销企业转内销是一次难得的机遇。
政府和企业为何都对此次展会如此看重？陈仲球说，对于那些既没有品牌又没有渠道的企业来讲，展会是它们与采购商进行对接的最好平台，相对于广告宣传和其他方式的内销策略，展会的费用只有前者的1/8左右，换句话说，通过展会进行内销的效率是其他的方式的8倍，所以展会是许多企业进行内销的首选。
透过陈仲球的话，如今企业对于内销渠道的渴求可见一斑，这一轮金融危机让更多的外销企业对“内销”这个词寄予厚望。但是对于绝大多数意在拓展内销的企业来说，内销如何进行？如何实现与终端销售的对接？恐怕是这些企业当下最想寻找答案的问题。
但是展会毕竟不能解决所有的问题，对于那些致力于作百年老店的企业，品牌建设和渠道建设将是它们不得不绕过去的两道坎儿。
之一：【品牌攻略】
漫漫长路也有捷径
百丽培养的方式也好、百诚走捷径的方式也好，最终的目标都是要通过品牌的影响力来促进销售。但是拥有花5年甚至10年的时间来培养品牌的勇气的企业实在不多，毕竟在中国，民营企业的寿命也才5-10年罢了。所以绕过品牌建设，直接给国内有品牌的企业做加工也不实为打开内销市场的好办法。而周建云“借壳”的办法，同样是一种快速有效的途径。
华坚：品牌攻坚
华坚老总、“出口女鞋教父”张华荣最近同样很忙。张正致力于华将旗下Jackie Chan(成龙)这个男鞋品牌全面推向国内市场。关于品牌运作、市场营销和市场拓展等至关重要的环节，张华荣准备委托给专业的品牌运营机构来做，所以张华荣张这段时间在深圳和香港等地不停地跑。
对于张华荣来说，今年是寻求突破的一年。虽然从华坚今年一二月份的出口情况来看，订单已经恢复到同期的8成以上，但是华坚仍然坚信，国内市场这块大蛋糕更具诱惑力。
追溯起华坚的内销史，还要回到几年前华坚旗下“卡佛儿”的内销。经过几年发展，“卡佛儿”在全国的直营店已超过200家，但是内销的份额还只是占到华坚集团总销量的3%。
“集团希望把今年的内销份额提高到10%，重点推出Jackie Chan，而且对于内销的部分，公司还将给予一定的奖励。”华坚副总经理陈丹介绍说。但是他还是坦言，品牌的影响力不是一日炼成的。而张华荣的态度也很明确，搞内销至少需要3-5年的时间，才会有起色。
对于“卡佛儿”来说，张华荣的话是带有深意的。“卡佛儿”至今已推向市场几年了，但由于种种原因，品牌的影响力一直比较有限，由此可见， 一个品牌的成长到底有多漫长。
百丽：品牌集群
既然创品牌如此之难，那么就没有一些可以遵循的成功路径吗？对于品牌的打造，或许百丽更有话语权。百丽东莞分公司总经理刘小意讲到，百丽从1993年开始推向市场，从小到大，从弱到强。至今，消费者对百丽品牌的忠诚度，是他们最值得引以为荣的事情。
“首先一定要消费者尝试你的品牌，经过一年到两年的时间，消费者才会感受到你的产品的优良性。”刘小意讲道，在东莞百丽集团旗下有10个品牌在销售，但是并不是所有的品牌都得到了消费者的认可，因为这需要时间。不过百丽的情况是比较好的，因为它是多品牌经营，很多新上市的品牌可以依托老品牌的品牌效应加以推广，比如放在同一个店里销售，并加以对消费者的引导，但是对于一些独个的初创品牌，就根本不具备这样的优势了，所以需要更长的时间。
百诚：品牌“借壳”
如果说百丽的品牌是一步一个脚印走出来的话，那位于万江的百诚鞋业则走了“代理和收购”的捷径。“技术可以拿来主义，品牌为什么不可以，在欧洲，一个品牌可能要上百年的沉淀，甚至有五百年的历史，所以世界十大服装品牌，全部产生在欧洲，连美国都一家没有。而在中国建品牌可能更难。”东莞百诚鞋业董事长周建云讲道。正是觉得打造品牌需要的时间太长，所以周建云直接买来了国外的“啄木鸟”，代理起卡帝乐（鳄鱼）的商标，借此来打开国内的服装和鞋类市场。
之二：【终端攻略】
终端尽显规模效应
终端渠道建设与品牌建设是相辅相成的。在ITAT这种模式下，东莞的服装企业也可以转变角色，从制造商变成ITAT一样的渠道运营商，即使不能转变，也可以通过国内类似的渠道进行销售，但前提一定要企业多动脑筋，多去进行模式的创新。
搞内销建渠道，有这样几种模式，一是开直营店，二是进商场开专柜，三是以代理的方式营销。直营店往往是进入国内市场的第一步，因为这个时候，企业更多需要依靠自己的力量来建立内销渠道，品牌不成熟时，后两种方式大多行不通。
渠道开拓须品牌助力
“渠道的建设一定要靠成熟品牌的带动，不然就什么都不要谈。拿建直营店来说，你建20家，是不行的，50家，也是不行的，规模效应上不来，成本就降不下去，至少要有100家，你的渠道才可以用。周建云在渠道建设方面打拼多年，自然对于渠道建设的细节谙熟。
东莞茶山镇的慧美制衣在国内推广童装雀太郎的经历佐证了周建云的话。“我们目前现在全国有200多家直营店，今年还要再建200家，扩张一定要快，不然就要错过推广品牌的最佳时机。”慧美副董事长王耀江介绍说。
品牌推广过程中需要规模效应，规模太小，品牌的影响力不够，成本又太高，速度不快，会错过时机，所以建渠道似乎需要企业大手笔的投入才行。但周建云认为资金并不是最大的问题，品牌影响力在建渠道的过程中同样重要。
“如果你的品牌跟不上去，100家店只有80家可以卖货，那剩下的20家就是废的，所以渠道建设和品牌是相辅助相成的。一般在大商场里，销量排末位的几个牌子是要被淘汰的，因为你的品牌的存在是要保证商场的盈利。”周建云讲道。
周建云的经验再一次得到了刘小意的证实：真正成了气候的企业，就可以依靠品牌的影响力，进一步进入大型的商场和利用加盟店的方式进一步扩张规模。
为什么一定要品牌成了气候才行？刘小意讲述了其中的原委，品牌的影响力不够，那么单店的销售额肯定不会太高，一些中心商场会对进入商场的品牌设定一个销售额的门槛，如果达不到的门槛，就会影响商场的收入。所以一些品牌只能望商场而兴叹，但是百丽旗下的一些初创品牌，就可以得到百丽的带动。在东莞，百丽的10个品牌的总销售额是8000万元，而百丽一个品牌就有3000万元，而如果没有百丽的带动，其他的牌子恐怕根本分不得那5000万元的蛋糕。
加盟店同样也是一个道理，没有影响力谁会加盟呢？“七好集团此前曾经推出卡帝乐的皮具品牌，几乎一夜之间就有七八百人来到我这里来要求加盟，附近的两家大酒店都住满了。”周建云举这个例子，首先说明品牌的影响力决定是否有人加盟；其次是这些加盟的人几乎都是温州商圈里的人，但是这种资源不是谁都能有的，第三，渠道建设对于品牌运营的重要性，用周建云的话讲，渠道的价值甚至会超过品牌价值。
可供借鉴的ITAT模式
对于东莞的企业来说，品牌的影响力有限，那么有没有其他方式可以帮助破解渠道建设的瓶颈，深圳ITAT的案例或许值得莞企借鉴。
ITAT是深圳一家服装经销商。它在经营过程中发现，服装销售从服装制造商开始，经过经销商、终端销售商，最后才到顾客手里。这是一种比较简单的链条，在实际操作过程中，链条可能更长，于是使服装到客户手中后，价格往往是原来的几倍甚至10几倍。而敏锐的ITAT发现，现一些服装制造商手中，有着大量库存积压，而另一方面，一些商场由于经营的不景气变成了“空置物业”。
于是ITAT将这些库存与“空置物业”整合起来，从厂商那里先拿货，零租金销售的方式进入商场，直接面向客户，使价格降到了最低，服装卖出后再按照65%、25%和10%的比例在三方中分配收益。
这种“空手套白狼”的方式使ITAT获得了巨大的成功，也使制造商和空置物业得到了发展。当模式趋于成功以后，ITAT便以会员的方式发展了许多的制造商加盟，从使这种模式得以持续经营。
之三：【供应链攻略】
供应链：速度制胜
百丽通过角色转换，通过将更多地将制造及此前的环节转移给其他企业承担，专注营销，因为专注所以专业；ZARA揣透市场，以闪电速度回应市场需求，成功建立了一条具有超强增值能力的供应链。但愿他们的做法能给同行们有所启发。
内销终端建立起来后，一条连接着从原料采购、生产制造到销售终端的每一个环节的供应链便形成了。东莞很多做内销的企业，以往都是根据订单量要求来安排产能。对方一旦下单，变动性就极小，因此，企业只管照单生产就行。如今，企业转攻内销，必须根据瞬息万变的销售情况调度产能、调整产品结构。这不能不说是个全新而巨大的挑战。
快速反应 摆脱存货压力
曾经在市场上风云一时的森达，现在已被百丽成功收购，如果追溯此前失败的原因，供应链的建设或许就是其中一条。
据了解，森达的生产模式是代理商提前半年订贷，然后企业统一按单生产后，由代理商进行销售。这样的销售模式会存在巨大的风险，一旦产品由于款式和种种原因滞销，那么企业和代理商就会把资金都变成了存贷，资金链一定会受到影响。而生产款式是半年前的，在当今市场的消费者需求不断提高的情况下，怎么能够适应，那么风险该有多大呢？
“内销过程中，我感触最深的就是存货的压力，因为在此之前，我们的产品都是订单出口，也就是生产的每一件衣服都是有买家的，不存在压货的风险，但是内销后就不一样了，压货会对你的资金链提出考验的。”慧美制衣的王耀江对记者讲了这样的一段话。
“在鞋的销售过程中，一般的品牌的存货比可以达到1：4，即一双鞋要有4双的存货，百丽做得最好，可以达到1：3，这在业界已经算是一种革命了。”华坚集团的副总经理陈丹对于百丽供应链的评价很高。
而为什么百丽可以做到别人做不到呢？刘小意告诉记者，其实百丽的这种供应链水平很大程度上依仗的是销售终端的灵敏性。“我们的一款货摆上货架后，如果一段时间没有人问津，我们的销售终端马上就会做出反应，首先会主动去引导消费者，如果确认这一款鞋存在滞销的可能，马上就会以推介和促销的方式进行处理。市场终端的这种反应会很快反应到向厂家的订单上。而反之如果一款鞋至上架起就供不应求，也很快会反应到厂家，一般我们从向厂家发出订单到收到现货，只要25天的时间。”
周建云从更深的层次上剖析了百丽解决压货问题办法：“其实百丽现在实施的是一种虚拟经济，即自身不参与生产，或者是非常少量的生产，而大部分的生产都是委托给别人的，这样做的目的就是为了做到零库存。”
周建云谈及的零库存与上面说的供货比自然不是同一概念，但是周的一番话，却又透露出另一个信息，即真正好的品牌运营商多会把生产委托给别人，这样自己不仅可以少花些精力，又可以把一部分资金压力转给别人。“现在存货可能就是从原料采购到成品完成的这段时间，而在销售过程中，其实是一种零库存的状态。”周建云讲到。
ZARA的以快制胜之术
ZARA公司是西班牙的一家服装生产和销售商，在短短的时间里，它竟然做到了世界销售额排名第三的企业，那么ZARA的成功主要是创新了商业模式。原来欧洲大的服装品牌的产品大部分都是以OEM的方式在发展中国家生产，这样做的好处是量大，价格低，即使以1.5折的价格销售，销售商还是有钱赚。但是ZARA敏感地发觉到，其他企业在反应速度上明显太慢，往往跟不上时尚的速度要求，而且量大款少的OEM模式也不适应女性消费过程中的“独占心理”，所以ZARA用150名观察团队来搜集世界服饰的时尚趋势，进而以一周之内推出上百款的速度进行服装设计生产，用空运的物流方式进行配送，2周内就将旧款服饰下架，这样的供应链反应速度使ZARA一举超越了许多竞争对手。
即使我们的企业还没有自建渠道的打算，快速的反应链仍然不可或缺。不如来看看台湾的“代工大王”郭台铭在供应链上所下的工夫。一些研究者将郭台铭在供应链上的成功之道总结为以下几点。
一，在客户附件产品方面设立机构，同步开发新产品，因为他懂得快的可以打败慢的。
二，拥有速度和质量都过硬的生产线。
三，降低采购成本，由供应商承担库存。
四，在自己的保税工厂里报关。
五，让供应商和市场零时差。
【经典案例】
百丽的“王者之道”
在国内女鞋的品牌中，百丽可谓是“大佬”。2007年，按销售额计算，国内皮鞋市场排名前10名中，有5个品牌属于百丽，他们分别是Belle百丽（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中，Belle百丽品牌连续12年居于中国女装鞋销售榜首。除了自有品牌之外，遍布中国的 8300 多家零售网点也是百丽国际引以为豪的资源。
百丽成功的秘诀在哪？如果讲究制造工艺，可能百丽并不比很多莞企有优势，但是在品牌运营、渠道建设和供应链反应方面，百丽的特色做法颇具启发意义。
特色一：
每个品牌都由一个团队负责
现在百丽旗下的每个品牌都会有一个专门的团队在负责，每个团队之间相对独立。这样做有一个好处，就是每个品牌的销售特点都会由专人搞清楚，每个团队的触角都会比较灵活，知道市场的销售动态，一旦发现一个品牌上架几天没有问津，会立即采取行动，首先是引导，不行就会促销，然后减少这个品牌的订单。
特色二：
品牌定位清晰，错位发展
百丽旗下的23个品牌的定位都是不一样的，实现了错位发展。例如Teenmix（天美意），Tata（他她）定位是淑女型，而Belle百丽则相对成熟，思加图比较高端，等等。每个品牌都有固定的消费群体。这些品牌不仅在定位上实现互补，而且在销售上同样可以实现互补。
刘小意告诉记者，一些品牌在刚刚投入市场的时候，由于品牌的影响力不够，需要成熟品牌的带动，而在百丽集团中，这样的优势就发挥得淋漓尽致 “我们会把一些新品牌放在老品牌的店里一块销售，至少顾客还会在买老品牌时候尝试新品牌，销售人员再加以引导，这样的效果就比较好了。”
特色三：
供货反应25天
由于销售团队的反应灵敏，所以可以随时调整产品结构。刘小意说，如果市上反应出来哪一款卖得最好，或者有一些什么需求，马上可以向总部报订单，一般在25天内，就可以出货。这样的反应速度可能其他公司做不来。
【实战心得】
内销成败系于“通路建设”
——对话东莞百诚鞋业董事长周建云
东莞日报：现在政府也鼓励有实力的企业走出去。作为中国收购外资品牌的第一人，您认为收购中最应该注意哪些问题？
周建云：走出去是必然的选择，问题是你怎样理解“走出去”的内涵。我认为走出去有三重含义：一是观念上去出去，即全球化的投资视野和国际化的经营理念；二是生产产品走出去，目前国内企业所做的大多是这种形态；三是市场网络走出去，一种是到国外布局营销网络，一种是到国外购企业。
我觉得，我国改革开放还只有短短三十年，我们的企业都还很年轻，即使有一定实力了，也不能妄自尊大，在走出去的战略上慎之又慎。相对来说，对我国企业来说，欧美发达国家，我们更多的是第一种走出去方式，亚非拉国家和地区则以第二种、第三种走出去的方式将有更大的发展空间。
东莞日报：现在企业都想转内销，您认为内销过程，有几个方面是必须解决的？
周建云：过去有句话叫“船小好掉头”，但是现在想从外销转向内销的企业往往是已经做得比较大的，虽说船大抗风浪，但是这样一场金融海啸中，如果风浪抗不住，掉头也是很容易的事，最主要的问题在于你能不能在一夜之间建立健全的市场网络。从这一点来说，温州经济的最大优势就在于遍布全国、乃至全球的市场网络。正是这张既有形亦无形的网络，使温商永立不败之地，我誉之为“网行天下”。
记者：现在东莞的企业内销最大的问题在哪里？有一些企业提出外销产品与内销的模式完全不一样，产品也不对位，怎么解决呢？
周建云：对这个问题，我想仁者见仁，智者见智，你说的产品、价格，各企业自然会针对国内市场做出调整，但我个人意见，最主要的问题还是取决于通路建设，即市场网络的构筑。