企业是经济增长的“火车头”。今年以来，面对全球金融危机带来的影响，我省一大批企业按照省委、省政府的部署和要求，积极作为，科学务实，克服困难，逆势而上，取得了较好的业绩。从今天起，本报推出“企业振兴战略解读”系列报道。记者将与这些优秀企业的老总们一起，解读他们在品牌建设、结构调整、市场开拓、资本运作、技术创新等方面的战略思路和实践，以激励全省企业界振奋精神，坚定信心，奋发有为，为实现全省经济保增长的目标贡献力量。
战略故事
坐落于烟台开发区的山东舒朗服装服饰有限公司，在创建以来的十个年头里，创造出了许多业界“奇迹”。一个自主创新的女装品牌，在国内外服装行业里声名远播。
2007年公司通过了 IS09001质量管理体系认证，以实力排名全国服装行业销售利润率第1 名，荣获全国女装行业突出业绩奖。
2008年，在世界范围的金融危机爆发之际，公司积极整合国际资源，从国外引进高水平开发设计人才，并借机低成本收购国外服装企业及品牌，与意大利、法国4家公司达成收购其所有权、经营权意向，提升了公司国际化水平，使舒朗时装借机走向国际市场，完成品牌升级。同时，在国内市场上，保持逆市上扬，实现销售收入9.8亿元，利税超亿元，同比双双翻番。
2009年，在覆盖全国的现代化营销网络体系已形成的基础上，舒朗公司借助房地产行业的低迷契机，扩张自营专卖店体系，转变市场运营模式，在发展优势自营店基础上，大力发展托管、加盟，广拓市场面，建立广阔的市场体系，借此巩固全国性品牌形象；同时，舒朗正积极筹备进军男装市场，引进欧洲品牌与高级专业人才，完成由单一女装品牌向服装系列化产品的转型，实现品牌升级，完成上下游产品的整合，实现立足国内走向国际的企业目标。在今年，公司启动了三期8 万平方米男装及物流工程，实现公司规模、员工队伍及产品结构升级，为舒朗品牌做大做强提供更为坚实的基础。
在全省工业调整振兴大会上，舒朗公司被授予“改革开放30 年山东省优秀企业”称号。
舒朗的成功，源自何处？经过与公司董事长吴健民的三次长谈，记者感受最深的是两个关键词：一个是品牌，一个是模式。 而这两者的有机结合，形成了舒朗的成长发展模式。
战略对话
记者：任何一个企业的成功，核心的一点都是发展战略的成功。对于舒朗的十年而言，“品牌”二字，意味着多大的战略价值？
吴健民：可以说，自主品牌建设，是舒朗十年发展的基点。公司从开始做服装那一天起，就感觉到必须做品牌，做自主品牌，做自己能控制得了的知识产权品牌。
当时在山东创女装品牌，没有可以借鉴的道路，因此，舒朗就整合整个中国服装行业布局的特点，融会贯通，形成了舒朗特定的品牌定位和特色，包括市场模式、人才模式、生产模式都是独特的。起初，因为知名度不高，所以选择省内作为突破口，强化全国自营店的概念，慢慢才吸引了加盟商，快速积聚资产。
记者：品牌的建设，首要的是对品牌的理解以及定位。我注意到，您与媒体交流时，经常谈到“ 纯粹品牌”的概念。这是不是舒朗对于品牌的独特理解？
吴健民：真正的品牌，一定具有其原创意义和纯粹意义。 纯粹意义的品牌概念，应该是以终端市场为出口的，以消费者个体审美诉求而形成的消费差异性。品牌并不依赖于你是生产商还是贸易商，是个知识产权概念，是产品所有权和产品标识与其它的差异性，这种差异性本身诠释了市场终端消费的差异性。有了消费的差异性才有了品牌的差异性，有了品牌的差异性才能使品牌在市场上获得不同消费层次的喜爱和追求。
正是基于以上理解，我们将品牌定位于“舒朗”，取的是其“舒畅而明朗”的意思。人生的最高境界就是舒畅明朗，真正的人生应该是阳光人生、舒朗人生，所以“舒朗”是我们的品牌，是我们的商标名称，也是我们企业文化的精髓所在。
记者：品牌升级，是品牌建设与发展中必经的环节，也是保持品牌活力与生命力所必须的。走过十年之后，“舒朗”的品牌目标将如何深度推进？
吴健民：舒朗发展的瓶颈在于如何由区域性品牌向全国性品牌过渡、如何由中端品牌向中高端品牌突破、如何由单一性的国内型贸易向全球性贸易转变、如何由单纯的实业性向资本市场靠拢。我们的策略是，先从北方市场走向全国市场、从中端品牌走向中高端品牌、从实业走向资本市场，再将实业资本和金融资本结合，走向世界。我们将其称为“四步走”的战略。这个战略计划将在三年内完成。
更长远说，我们的既定目标是以资本为杠杆，完成一个产品链的全系列品种，完成全球化的自主品牌网络建设。举个例子，我们收购意大利工厂，绝不是给意大利人做品牌，我们让意大利人给我们打工，做的仍然是我们自己的品牌，这个品牌来自山东烟台。
记者：品牌创新的实践路径，是需要很多东西来支撑的。比如，经营模式的选择就至关重要。
吴健民：舒朗公司成立以来，经营业绩、企业规模节节攀升，其根本原因，就是在自主品牌战略之下，遵循并践行了“六加一”模式。任何行业的产业链，除了加工制造，还包括产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售 6 个环节，这就是“六加一”。
“六加一”模式实际上是针对中国的加工贸易到底处在世界经济循环的哪个环节而提出来的。我们要创造自主品牌，实际上就是我们如何把“六加一”的模式、“六加一”的环节做一个系统工程来看待，本质意义就是增强企业本身竞争力，增强企业的效率，增强企业在各个产业链之间的自控能力和控制权、市场的主导权、开发的主导权。
记者：“六加一”模式涉及到一个公司、一个产品的各个环节。要有效运转，企业对每个环节的控制力和话语权非常重要。
吴健民：“六加一”模式发挥作用，是高效整合的结果，而且是环环相扣、高效运作。每一个环节都可视为一项工程，其中有观念认识的问题，也是实际操作层面的问题。
比如在产品设计环节，舒朗公司目前不仅拥有由国内艺术名校毕业生组成的高素质研发团队，还在香港、米兰和汉城设有外包女装设计工作室，设计理念和品位与国际最新潮流接轨。这样的高端设计能力，使得舒朗服装一上市就获得消费者青睐。
在原料采购环节，舒朗公司直接与国际面料供应商谈判，从欧洲、 日本、韩国等地购进高档面料，依托高效的国际物流运输，及时便捷。
在销售环节，舒朗公司自上市之日起，就不惜花费巨大的人力、物力，走自营道路，目前在全国已经拥有近 500 家店面，大部分是舒朗公司的员工在经营。这种做法，优点就在于终端销售的可控制、对市场信息反应灵敏和舒朗文化的宣传。
记者：经济学家有一种说法，当今时代已经成为链条工业化时代，对于相互竞争的公司或国家来讲，经济上的竞争不再是一个行业或者一个企业之间的竞争，而是一条产业链的竞争。那么，从“六加一”模式看舒朗的价值链条，您认为已经完善了吗？
吴健民：舒朗公司目前还没有做到产业价值链的完全闭合。但公司除了加工制造外，能够对其它五个环节做到完全或相对的自主，已经在服装制造业内居领先位置。
在整个的产业链条中，只有相应的各个元素升级，特别是“六加一”中“六”的升级，才是真正的“产业升级”。舒朗公司目前正在积极筹备仓储物流项目，其目的，一是完成产业链的闭合，二是提高企业综合竞争力，三是为了促进其它环节的产业升级。完成之后，舒朗的链条模式就可以保证把利润最丰厚的环节留给自己。
记者：去年，舒朗到意大利收购男装企业，是不是意味着舒朗的两个升级转型：一是品牌的国际化转型，二是企业的产品结构升级，从以前单纯的女性服装到男性服装领域发展？
吴健民：我们不是转型，而是在原有的基础上升级，进行的是基础的夯实。舒朗品牌走向国际，以及进军男装领域，本身就在我们战略目标之中。去年，全球性的金融危机，促使了我们加快了品牌国际化的步伐，因为这个时机的品牌扩张，成本会比以往低得多。进军男装，则是舒朗公司品牌在国内市场的延伸。但是，从运作模式上说，依然是走自主品牌的路子，依然是选择“六加一”的经营模式。几年以后，公司一定会拥有像“舒朗”一样的男装品牌。
战略评点
□著名经济学家 吴敬琏
舒朗从做自主品牌入手，实践“六加一”的经营模式，其做法与“微笑曲线”有些相似。“微笑曲线”指出了产业升级的方向，制造业转型的方向。
从日本开始，东亚很多国家用一个办法来解决过剩产能的问题，就是出口导向。长期实行出口导向的国家无一例外地会出现外汇存底大量增加，贸易摩擦加剧。贸易条件变差，因为本国货币规定的汇率很低，借助要素价格和低附加值产品的出口，花费很大的力气，搭上了资源和环境，但得到实惠不多，东西卖得很便宜。要解决这个问题就要提升自身的附加值，转变模式，实现转型。
舒朗走的这条路是对的。当初，日本、台湾等出口导向型企业转型也都在朝着这个方向发展，而且用了 4-5年时间，大部分都实现了转型。在国际贸易外需不足，内需急需拉动的情况下，舒朗的经验能真正焕发出中国民营经济的活力，实际上也揭示了产业升级的内在本质。
过去靠资源投入和出口需求拉动的经济发展方式必须转型、提升、升级。对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量在应对产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。建议舒朗按照现有的模式继续往下走，把专业化做精做细。