管理工具依赖是次级管理
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面对着一系列劣质婴幼儿奶粉事件中一个个母亲的责问，身为人母的田文华感到自己“清白”，这显然不是在拿企业家的高标准来衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎样“无懈可击”，那也是次级管理。
当然，这不仅是逻辑上的推理，而是因为三鹿被高科技武装到牙齿的“1100道检测程序”形同虚设，引发了食品安全问题，被实践证明有管理缺陷。从这里我们也可以看出次级管理的一些特征：它首先是道义上的低标准，管理者没有充分履行自己的社会责任，甚至在用管理工具推卸自己的责任。其次，次级管理并不会以管理工具的科技水平的提高而改善，至少两者之间并非必然的正相关。也就是说，企业的管理水平并不会随着管理工具科技水平的提高就自然而然的提高。再次，次级管理可能会给企业造成损失，给社会造成危害。在造成实际的损失与危害之后，触犯法律，越过道德底线，就不再是次级管理的问题；在此之前，才属于次级管理的范畴。再次，从表面上看，次级管理没有放松管理，与管理混乱相比较，它还有严格、正规的管理工具，只不过管理者对管理工具过于依赖，各个环节在作用整合上相互推诿。从这个意义上讲，次级管理就是对管理工具过于依赖的管理。
次级管理的存在并不是什么新发现，早在两千多年前，孔子就揭示了它的作用。那时候的各种礼制，就相当于我们今天的各种规章制度、考核标准。孔子在谈到中庸之道的时候认为，让一般人掌握中庸之道实在太难，只好取其次，“道之以德，齐之以礼”，用体现道德伦理精神的礼制规范人们的行为，在制度允许的框架内，人们只要能够做到“随心所欲不逾规”就行。这样做简单易行，有利于管理，“易则易行，易行则有功”，比要求大家都能掌握中庸之道成本要低得多。但是孔子的门徒并没有忘记“大哉圣人之道”，指出“非天子不议礼，不制度，不考文”，“虽有其位，苟无其德，不敢作礼乐焉”。放弃了这些限制条件，以为依靠这些礼制就能解决“礼崩乐坏”的问题，那就是舍本逐末，成了次级管理。
使用管理工具是为了减少管理成本退而求其次的办法，反映了古人的智慧，今天的管理者理应超过前人，不能停留于次级管理。毋庸置疑，我们现在所掌握的管理工具，要比前人先进得多。目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等等，可以将各种规章制度分解到每一个细节。但是，如果仅仅满足于此，将管理智慧集中于各种“管理工具”的翻新，甚至视为“法宝”，当作解决问题最高原则，恰恰背离了管理的本真。不幸的是，越来越多的企业管理者热衷于次级管理，试图用各种“管理工具”代替自己履行职责，然而问题依然层出不穷。当美国次贷危机的负面影响越来越大时，世界银行副行长林毅夫就认为，金融工具被设计的越来越复杂是造成次贷危机的一个重要原因。因此可以说，是次级管理导致了这场全球性的经济衰退。
管理工具双刃剑舞出怪圈
应当承认，管理工具的进步推动了管理的进步；但是我们这里所说的管理工具主要指得是在生产经营活动中可以用来重复套用、衡量和评估的标准及其体系。这些标准体系的刚性规定对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用，但任何事物都有其两面性，正是由于其刚性，在实践中忽略了人的主观能动性，在外部容易暴露出破绽，在内部又限制了员工的创造性和个体性。管理者对后者的视而不见、刻意利用或者借口推诿，便是次级管理。“我们的科技能力越强，我们反而变得越无力”，形成次级管理的怪圈。
当我国的企业管理者们惊喜于引进管理工具所带来的好处时，一些时髦的管理工具在世界商业巨头们那里已经暴露出了弊端。2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始的，索尼由专门机构制定了非常详细的评价标准，据此对每个人进行评价后确定报酬，导致绩效主义蔓延。从 2003年春天开始问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。天外伺朗认为是绩效管理的工具毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神，深陷“电池门”，即陷入了次级管理。无独有偶，堪称绩效管理先驱的摩托罗拉公司沦落到今天，每季度3-4亿美元的持续亏损几乎使它到了“山河破碎”的地步，有分析家认为是工程师文化造成了它的致命伤：过于注重细节而拘泥于细节，过分重视技术而忽略市场运作，过于讲究程序而导致手续复杂。这些都属于效率低下的次级管理的表现。
从各种管理工具的设计来看，它们或许很科学、很精巧，但是当管理者试图用它代替自己履行职责时，它就产生了异化：在辅佐管理者的同时也剥夺了他们和员工、客户面对面联系和交流的许多机会。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把人们的注意力从企业的运营环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，去应对管理工具所认可的“事实”。管理工具代表组织，它能让员工不相信自己，却信任“组织”。这种对管理工具的依赖，如果不是管理者在偷懒，那也是面对复杂的现实自信心不足的表现。况且，管理着有可能“项庄舞剑，意在沛公”，在利用管理工具回避矛盾。例如像三鹿这样用高科技武装起来的企业，对于“假蛋白”信息的掌握绝不至于不如一个奶农。只不过三鹿遇有原料不足、成本提高的瓶颈，占领农村奶粉市场的战略需要采取低价倾销的战略，如果按照质量要求18块钱一袋奶粉连本钱都收不回来。在这种情况下，当三鹿发现了奶农在鲜奶中掺假时，为了压低收购成本，完全具有不予较真的动机和可能。
管理工具中所使用的硬件即使在当时看来很先进，值得信赖，但是须知其中的科技含量仍然是一个发展着的概念，在特定水平上总有自己的软肋。例如在食品检验中，直接测量蛋白质含量技术较复杂，成本较高，因而业界常常通过检验食品中氮原子的含量间接推算蛋白质含量。而化学原料三聚氰胺恰恰含氮量很高，鲜奶蛋白质增加一个百分点，用三聚氰胺的花费只有真实蛋白原料的1/5，难怪有奶农要用“假蛋白”的之矛去攻食品检验工具之盾。发现这个问题后当然可以采取补救措施；但是根据事物的矛盾性，无论我们采取什么措施，总还有它的天敌或者克星存在，会有比三聚氰胺更“科学”的造假产品，比如“耐水洗化验”，“抗氨氮反应”等高科技替代物出现。管理者如果仅仅满足于这种轮番过招，就会出现管理工具越来越复杂，管理弊端越来越难以招架的怪圈，次级管理不可能进入理想境界。
摆脱次级管理的科技幻象
次级管理是相对于卓越管理而言的，当卓越管理成为一种时尚的时候，一般没有人会承认自己是在进行次级管理；当卓越管理往往有以高科技为标志的管理工具时，管理者就可能用对管理工具的引进来代替卓越管理的追求，有意或者无意地陷入次级管理。而当次级管理被以高科技为标志的管理工具包装起来的时候，就更加隐蔽，对企业危害就更大。因此在这个科技创新的时代，管理者要想走出次级管理的怪圈，就必须摆脱笼罩在它头上的科技幻象。
首先，为了提高内部绩效，我们当然要善于利用管理工具，但是不能依赖它。管理的理想境界是为了获得更高的效率和效益，进行绩效管理是必要的，包括积极引进世界上最先进的绩效管理工具。但是古人云，“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”。在引进绩效管理工具的时候应当注意，别人创建绩效管理体系是为了进行卓越管理，而我们如果依葫芦画瓢，那已经是在进行次级管理；别人在使用绩效管理工具时出现了次级管理的苗头，我们还要拿来当作法宝，那就只能是重蹈覆辙。绩效管理工具的使用不等于绩效管理，更不会必然带来绩效。同样的道理，任何管理工具的引进和使用，都不能代替人的主观能动性的发挥，如果因此而引发两者之间的博弈，那情况就更糟。当然，对企业进行技术改造、产品或者服务升级，必须引进先进的管理工具；但是这并不意味着此后能解决所有的管理问题。如果对管理工具产生了严重的依赖，那只能算是次级管理的升级，或者成了较高技术水平上的次级管理。
其次，为了增强企业整体竞争力，我们要利用管理工具去攻关，但是不能制造幻象。市场监管部门为了净化市场，优化产业结构，往往在市场准入时要求企业在管理工具的使用上必须达到一定的水准；企业为了获得商机，在管理工具上达标是必要的。但是如果这种达标只是为了应付检查，那并不能带来管理水平的提高。另一方面，当企业碰到生存和发展的瓶颈时，理应利用管理工具组织攻关，打造突破瓶颈的新“法宝”，以便在同等的市场压力下脱颖而出。但是如果固守已有的管理工具，想方设法减少或消除员工“个体性”与组织要求的差异使之更适应既定管理工具的要求，就会挫伤员工的创新精神。当员工的注意力被转移到公司内部由管理工具营造的虚拟世界中的时候，就会与新形势下的反差视而不见。如果这不是“商女不知亡国恨”，就是管理者在“掩耳盗铃”。在这样的次级管理中，再科学的管理工具也难掩颓势。
再次，为了把企业做大做强，我们需要利用管理工具“复制”经验，但是任何时候都不能放弃核心价值观。当企业做到一定程度之后，管理者往往希望把企业做大做强。问题在于，在实际的运作中，管理者并不是靠核心竞争力的凝聚而是在进行资本腾挪。由于规模扩张过快，管理跟不上，习惯于一切说了算的管理者分身无术，利用管理工具“复制”自己的经验，或者引进管理工具代替自己发号施令便成了一条捷径。开发管理工具，定义考核标准，力图通过“测量”和分析模式去决定经营行为，这固然可以治标，但是治不了本。当管理者要求相关利益主体的行为符合自己预先制定的模式时，相关利益主体也会根据自己的立场对这种模式做出特殊的解读，于是就产生了价值观的分歧。因此，管理者任何时候都不能放弃对于企业核心价值观的倡导，只有坚持以人为本，以良好的企业文化凝聚人心，才能真正培育出过硬的核心竞争力。