前景的意思是：即将要出现的景象和情形。
这里并不是要玩一个文字游戏，也不是故意的要咬文嚼字。但是出于什么原因一定要把“愿景”的定义再次发出来呢？近日有一些文章提到，愿景已经变成了营利组织可想而不可求的东西；营利组织在不同阶段发展中对于员工的问题；愿景是不是营利组织的理想的问题；由愿景而衍生出的组织管理问题；从愿景谈到营利组织“使命”到“责任”的转换问题。
这些问题是值得讨论的。
愿景的“战略”属性。
愿景并非是营利组织的高层次追求，而是营利组织针对自身长远的战略规划，是初始于对自身组织使命的发展方向的寻求，是一种对不间断、变化着的目标的达成时的情境描述。从后者中可以知道与前者的不同之处，愿景可以说是一种营利组织对未来情境的追求，但绝对不是夸夸其谈的理想。愿景的追求（也可以说是朝着长远战略目标的发展）如同一个完整形象的泥偶，这个泥偶有可能是部分顾客喜欢的，也有可能不是部分顾客喜欢的，而塑造这个泥偶的人就是营利组织所有的组成单位和关联单位，需要所有单位的共同努力才能完成这个泥偶。而对这个泥偶（愿景）的达成，我们需要从客观上理智的分析自身现有的组织资源以及核心能力等问题才能在草图上画出这个泥偶完成时的形象。有一点是必须要提到，任何营利组织在不同的发展时期及阶段都有其特殊的使命及价值观，而对于愿景的追求并不是营利组织的驱动力，愿景不是我们要画出一个大大的饼，然后利用感情投资的方式告诉（哄）我们的员工、利益方、顾客这就是我们的未来。另外，还有一点也是必须要提到的，在愿景的追求过程当中，愿景有三个重要的代表性：一、方向性；二、动态性；三、核心能力。这三个代表性可以举一个简单的例子：一个小孩，如果他长大的梦想是运动员，那么他的人生将会是在体育方面有所努力，是一种不间断的努力，他在追求目标的过程中，他有可能要成为一名体操运动员、也有可能是一名游泳健将，他不会依据自身的优势及特点不断的更改自己的目标，在追求长远的目标的过程中，不应当是一种不堪重负的压力，而是一种结合自身能力、特点和环境因素寻求正确发展道路的方式。这个小孩因为所追求的和其他人所追求的不一样，那么他就体现出了这一方面核心竞争力和能力，虽然各种客观因素导致了他有可能在追求的过程中偏移预定轨道，但是他相比其他不同追求的人，他在运动方面更有力，至少更接近运动员。
既然，是如此客观具有战略性质意义的长远展望和追求，那么还存在什么其他非感性的东西可言呢？换句话说，愿景是结合方向、动态、核心能力的发展的最终形态，那么更无从谈起愿景是否有激励员工的含义，虽然一个营利组织可以堂而皇之地把自己的使命说得多么伟大，多么的激动人心，但是在人类未来的一百年之内，未必会有人为了追求非物质利益而放弃物质利益，那么按照马斯洛的人性模型的顶级“自我实现”，在想想大自然赋予人类的天性，就觉得这个非物质利益追求反而变成了一种意淫，最令人深思的是，营销是否还有存在的必要？
所以说，愿景是一种在营利组织不间断追求的方向上，依照组织自身核心能力对变化着的最终情境的描述。而为了达成所描述的愿景，需要结合组织资源、社会环境、市场需求、各利益方等客观因素的分析预测，才能确定营利组织的使命与战略方向。
从以上可以知道，愿景不是一种激发人们内心动力的感情投资工具，更不是理想，也不是什么奢侈、可谈不可及的东西。
愿景的“利益”属性。
不可否认，一份好的组织愿景是具有激励人心的作用的，但是就凭这点也绝对不可能完全的激励员工，虽然组织领导者可以利用各种手段、工具、制度和方式让员工认为自己与组织是一体（一个团队、服务消费者）的，但是员工的存在，其本质无非是两种：一、为组织（老板、股东）利益服务；二、为自身（钱包、目的）利益服务。任何营利组织为了达到目的可以使用任何方式方法，这种方法可以是伟大的，也可以是渺小的，而终归起来员工会留在营利组织无非是：事业、感情、待遇还有环境。这是一种互相结合的留人原则，自现代以来除了各种特殊情况，还从未见过一个人为营利组织免费工作的，如果存在倒是要怀疑是不是慈善机构？所以近日某些关于愿景讨论的文章出现了这个重大的错误，这个错误不是原作者不懂留人（激励）原则的问题，而是为了说明“愿景”这个所谓的“奢侈品”拿了一些不合适的例子来说明的问题。愿景是重要，但是还没到为了非物质利益目标放弃金钱而去为营利组织服务的地步。
所以一个好的组织愿景描述，其实也是一个好的，为长远利益谋划的组织使命描述。如果营利组织的愿景不以利益为目的，那么这个组织就不是营利组织。也就是说，不管愿景的表面装饰得如何漂亮，如何能激动人心，其核心还是组织利益。如果营利组织真的要谈论利益以外的东西的话，似乎过于“务虚”。正因为如此，那些谈论利益以外的营利组织要么是被市场淘汰，要么是破产。这个和计划经济转换到市场经济这段时期某些组织有些像。
这里有指出的是，虽然前段时间中国有些从事奶业的组织因为其失败的行为为人们所不耻，但是毕竟这是一个负面的教材，也让一些其他的营利组织受到了教育。但是三鹿和蒙牛有一点还是值得借鉴的，至少在事发后他们把产品都召回，虽然这不是什么值得光荣的事，但是看看希捷硬盘的“固件门”还有惠普的“雪花屏”，这种明显设计上有缺陷的产品也敢放到市场上出售，最令人不可思议的是，当消费者不断投诉的时候，他们连产品都不召回。更令人愤怒的是惠普的售后服务是出了名的烂，这个在任何一个搜索网输入关键字，都会看到不同的消费者的抱怨。这个让人不禁浮想联翩，硬件的售后服务那么重要，难道惠普也没愿景吗？
从以上事实可以看得到，任何一个营利组织都不想“自杀”，可以说像三鹿这样的营利组织他们当初肯定也有自己美好的愿景，只是因为他失败的组织行为导致了今天的结果，但不能不说他们没愿景。所以愿景并不是不可求的东西，关键是求的过程。而以后第二章也就是要谈到愿景与组织执行过程的问题，还有员工问题及衍生出来的问题。