2009年 2月6日，重任联想董事长的柳传志在接受央视采访时称，联想收购IBM的PC业务，在金融危机中受到了很大冲击，联想将把未来的战略重点放在发展中国家业务和为中小企业服务的消费类产品上，而他本人将致力于战略调整和业务执行。回顾联想的发展过程，可以用“搭班子、定战略、带队伍”来高度概括，也正如柳传志无论走到哪里，都离不开这九字真经。金融危机对于中国企业是一次巨大的挑战和生死考验，将全方位挑战中国企业的经营能力和危机处理能力，在更深层次较量中国企业的战略思考能力。
从发展的角度来说，企业在经济上升时期都会实行增长型战略，诸如采取多元化战略，一体化增长战略等。对于增长型战略来说，其中一个重要特点就是加大投资，扩大生产，占领市场。不同的增长战略，又有不同的侧重点。如多元化战略则根据其业务特点，决定采取是相关多元化还是无关多元化；而一体化战略则根据企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。一般情况，企业发展主要依靠资金、技术、人才，以及其他匹配条件的情况下，就可以实现战略目标；但在经济下降时期，企业多数采取紧缩型战略。采取的方式是收缩战线、减少开支、保持一定的市场份额等，这对企业来说最重要的是成本控制。企业发展战略的核心是市场定位，企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略。金融危机将改变世界市场竞争格局，面对外部环境的重大变化，中国企业有必要重新思考自己的发展战略；认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇；分析企业应对危机的前景和对策；并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。
对公司战略的思考可以参照外部环境，基于价值链，挖掘公司的核心竞争能力。在经济危机的情况下，中国企业战略需要重新进行定位；对企业的整个经营状况，特别是在今后发展趋势，对行业的发展前景，对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行战略思考。根据企业现状，相应的采取战略的加减法来寻求度过危机。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会，适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业，也就是开展多元化经营或一体化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业得以应用，强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去，通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本，获得规模经济效益，分散市场风险。在经济危机的情况下做战略加法的企业比较少见，但给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，收购成本较低的有利时机做大做强。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，中国企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。
战略的减法，也就是紧缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。战略的减法有时是一种短期性的调整行为，对企业现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线；有时是战略调整的一种方式，企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场，紧缩资源开支，实行减薪减员、控制成本等。在经济危机的情况下，采取战略的减法基本上已经成为常态，成为众多企业行之有效，广为推崇的法宝。联想早在在2008年年初，联想集团发布了一个公告，宣布将其手机业务的所有权益作价一亿美元出售予由弘毅投资为首的私募资金。1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。
鉴于金融危机已经对实体经济造成影响，笔者认为，不论实行战略的加法还是战略的减法，战略思考均可以基于外部环境中所存在的诸多机会，精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，并预见未来将会出现的机会。公司提前准备，未雨绸缪，培养相关的资源和能力。做战略加法的企业，也是基于现有价值链，对价值链进行重塑，业可以借鉴战略的减法操作方式，对战略重新定位，发挥战略的最大协同作用。做战略减法的企业，公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力，做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。