省K男装品牌在全国已拥有1300多家店铺、营业收入近10亿人民币，企业在国内居于领先位置；K男装拥有相当的品牌知名度，定位中档，在西服产品上拥有传统的优势地位，企业另外拥有十多亿规模的男装代工业务，客户均是国际品牌。2006年筹备上市，但因为决策的反复性，最终确定2008年上市时，又遭遇全球经济下行的大环境；家族企业背景，父亲任董事长，几位子女、近亲分管各中心。
2008年，由美国“次贷危机”引发的经济危机已然蔓延到全球各地。中国知名制造重镇东莞最为明显，大量外向型企业纷纷倒下。不少国家战略研究专家已在呼吁，中国宏观经济应由“出口导向型”向“内需主导型”转变，中国政府实施了“积极的财政政策和适度宽松的货币政策”，并出台数万亿元投资，扩大内需、促进经济发展。
K企业所受影响不大，K男装销售虽然没有实现年度增长目标，但是在如此大环境下，增长还是高于行业增长水平。代工业务由于供应国际知名品牌，也只受到一定程度的影响。对于2009年的企业战略，K企业顺应外部经济大势，缩小自主品牌店铺拓展规模、大幅度减少品牌宣传预算，进一步缩小代工规模与投入。“别人缩减了，我们也缩减，别人增长下滑了，我们也下滑，这些都不足为奇。”该企业总经理表示。笔者略为意外，有一句非常俗的言论——“最大的敌人是自己”。领跑行业、成为领先者，是每一家企业及经营者的理想。领先的企业无不是通过一次次领先的变革，或创造先进的商业模式，从而获得领先的地位。没有独到之处或核心竞争力，别人做什么，我们也那样去做，那我们凭什么领先？
K品牌董事长明确表示，“上市对于K企业更重要的是推进企业的产权结构和运营的规范化与系统化，推进企业由制造驱动向战略、管理、品牌三项驱动转变；上市不是为了钱”。这一两年来，中国股市剧烈震荡，上证指数由2000点左右上升到6000多，如今再回归到1800点左右。国内企业也经历了上市的狂热到如今的谨慎，不少已做好充分准备的企业纷纷停步。为什么？大环境不好，市场不景气……担心股票卖不动？其实这是在考验企业的心态特别是家族企业，假如说原来有30亿可以到手，如今却只有10亿，当然会不甘心。对于他们而言，上市就是因为钱。而对于上市确实能够带来的管理规范化、系统化，企业运营效率与视野的提升，人才的引进与知名度的提升，更多出现于领导者的说辞或者是公关软文。
对于K企业而言，做到20亿左右的规模，再单纯依靠自身的增长、单一品牌来做大企业，确实存在非常大的困难。那又有什么领先的策略，值得K企业考虑？（陈士信作品）也就是一句话：上市融资做大做强K品牌、多品牌战略。这句话包含了两个方面的内容。
其一、上市融资做大做强K品牌。对于上市，笔者同样看重钱，但是这么一大笔钱，不是作为个人财产而找个银行存放起来，而是投到企业的扩张中去。K男装目前处于一个腾飞的关键阶段，目前拥有相当的知名度和1300多家店铺，投入充足的资源（主要是资金）支持，这个企业就容易做大做强。目前国内几个有实力的男装品牌店铺纷纷达到3000家左右，遍布全国的终端，源源不断地支持这些强势品牌的销售业绩与行业地位。考虑通过上市获得资金，加速终端门店的拓展，是不错的策略。（陈士信作品）此外，亦应利用募集的资金加大品牌推广力度，让品牌知名度和美誉度再上一个台阶——对于男装行业，品牌的蜕变往往容易带来企业的蜕变。大规模的品牌推广运动，也容易引来有实力的分销商，他们的加入会大大推动品牌的扩张，之同时也增加了和商场谈判的资本。
目前国内经济形势的确比较严峻，中国经济受到了国际环境的影响，但是中国市场拥有强大的内需市场，13亿的人口加上改革开放30年来的积累，蕴藏着惊人的消费力量。在未来的几年甚至更长的一段时期，中国经济与市场的大环境是乐观的。那么我们应当做什么？提前布局嘛。在经济形势下行时期，企业扩张成本会明显低于经济繁荣期。上市带来的远不止资金，规范化、系统化经营，企业产权结构与治理结构的优化，外部优秀人才的吸引，这些将从根本上推动企业的蜕变。
其二、多品牌战略。中国是一个幅员辽阔、消费需求多元的一个国度。单一品牌绝对无数满足市场上的各种需求。单靠一个品牌，也无法做到怎样的规模，以期占据一个有利的行业地位。在此笔者建议K企业再做两个品牌，为了避免与K品牌产生直接竞争及分散企业资源，除了主打的K品牌之外，一个高端、一个低端。基于K品牌目前离领先位置还有一段距离及其中端定位的实际情况，低端品牌先上——K企业不上市都已经拥有这个实力；上市融资成功之后，再开始高端品牌的运作——K企业代工国际大牌的优势可以好好运用到。
低端品牌与高端品牌的运作，存在比较大的不同。
对于低端品牌而言。目前国内定位中端的男装品牌，价格已经让中端消费者觉得贵，一般消费者价格接受能力则更低。中国经历了伟大的改革开放，30年后的今天，底层人民的消费拥有了比农贸市场更高一级的需求——他们还不需要专卖店的产品。超级市场、一般商场里的品质有保障、价格实惠的低端服装将迎来更多的消费者。对于K企业而言，低端品牌就是提供品质有保障、价格实惠的产品，从而满足底层消费者的需求。也可以采用专卖店的销售渠道，但是在装修和地段上，必须根据品牌的定位同其它品牌专卖店有所区分。
对于高端品牌而言。高端品牌的操作复杂性与技术性远胜于中、低端品牌，进入之前，企业要有充分的准备。就目前中国消费者的崇洋心理（短期内无法改变）与世界文化、经济形势的格局，中国企业想要操作自主的高端品牌，难度相当大。收购欧美男装品牌或以合作的形式获得品牌在中国区的经营权，开发中国市场为上策。物色一个实力一般，但是拥有较长历史、文化积淀不错的欧美男装品牌，借力欧美强势文化、适当的高端品牌操作，还有K企业所拥有的代工国际大牌的一流品质与水准，执行到位的话，成功的几率还是比较高的。目前国内有不少服饰企业以洋名设立男装品牌，笔者认为不可取。高端男装的消费者一般都受过良好的教育，当他某天得知，所谓某洋品牌男装是中国企业创造的，可能会毫不犹豫抛弃——他们厌恶虚伪。
上市融资做大做强K品牌、多品牌战略，实质上是在增强企业实力的同时，中、低、高端产品全线出击。
陈士信先生，《安踏，永不止步》一书作者。品牌观察者，任职于国内领先男装公司之品牌管理中心。对品牌经营战略、品牌定位、策划与竞争策略、传播有独到之见解，尤其关注体育用品行业，关注企业发展战略与策略、企业管理。许多作品见诸于《国际广告》、《中国现代企业报》、《中国民航报》、《中国品牌与防伪》等纸媒及凤凰网、全球品牌网等知名网站。电邮：yunjuzhuren@163.com 我的博客：http://yunjuzhuren.blog.163.com