中国的后出口时代已经到来， 2008年显然是后出口时代与旧出口时代的分水岭。2008年，珠三角和长三角大量制造型出口企业包括合俊玩具、江龙印染等行业龙头纷纷倒闭；2008年11月，广东的外来务工人员10多年来第一次大规模提前返乡；2008年，美国次贷危机演变成金融危机，接下来还可能转化为经济危机，成为国外需求减少的转折点；2008年，原油价格每桶单价接连突破100美元、110美元，并创造了历史最高价；2008年，受各种原材料涨价因素的影响，中国出口产品平均销售价格上涨可能是最快的一年；2008年，国外旺盛的中国产品需求很可能已经达到一个顶峰； 2008年10月，我们的国外买家已经谈到在越南、印度尼西亚、墨西哥采购的话题，往年这应该是他们来中国展会寻找新产品、新供应商的时间。与此同时，国内的一些出口企业也纷纷开始到越南、印度考察，探求在国外开办工厂的可能性。
如果我们仔细思考一下，似乎也能够理解或者相信那种大型的可以到中国制造、采购的需求都已经转移得差不多了。在互联网如此发达，出国旅行如此方便，全世界企业的赢利压力都在加大的情况下，很难想象如果可以通过转移到中国制造或采购能够大幅节省成本的企业还没有采取行动。而那些还没有采取行动的，反应也未免太“迟钝”了，我相信那样的企业也不太容易在这个全球化的时代、互联网时代生存下去。
如果说中国出口需求的顶峰已经到来，那么顶峰之后本应该在波峰平稳运行，如同人的生命周期一样， 30-35岁是个体能力的巅峰期。但是这次，贪婪的银行家通过“金融过度创新”引发美国次贷危机，继而导致美国金融危机随后演变成发达国家的经济衰退，最后扩散成为全球金融危机。这意味着波峰运行受到了干扰，我们地估计中国的出口在未来2-3年内会低速增长，年平均增长约8%-10%，悲观的估计是未来2-3年总共增长8-10%，且部分行业的增长是负值，特别是劳动密集型、资源消耗性、高污染性行业。
当前，发达国家的金融危机是一个方面的影响因素，我们的出口企业还面临着更多的压力。比如人民币升值、退税减少、材料价格急剧变化、劳动力价格成本上升、市场需求快速变化、不断增加的反倾销和技术性贸易壁垒、全球零售市场少数零售企业的垄断集中和对供应商的无情压榨，以及WTO保护期过后外资企业的直接竞争。从这些宏观因素来看，我们企业面临的经营环境的确可以说是十分的恶劣。从更大的范围来看，从各行各业来看，无论出口，内销，还是美国、欧洲的商业环境变化，我们发现，除了垄断行业外，大部分行业、大部分国家和地区的整体商业竞争都在加剧，企业一直在惊呼：赢利越来越难了！
但我们也从很多生命力旺盛的企业的发展历史中发现，真正的企业家是在企业困难的时候带领企业走出困境，甚至因此大大增强市场竞争力的。他们在困难时刻最大程度地发挥自身和团队的潜能，最深刻地分析当时的困境，不时牺牲短期利益，忍受别人忍受不了的痛苦，用创造性的思考和行动，在充满困难的市场中赢得一片晴天。相反，没有经历过困境磨砺的企业和企业家，无论如何也不能真正理解商业的残酷和变化的挑战。
当然，企业要渡过难关，仅有信心和心态是不够的。我们还需要对当前的经济形势和企业的根本困难做深刻分析，根据短期生存和长期发展两个需要调整和优化的发展策略，不停挖掘个人潜能和提高团队战斗力。下面就与大家分享一些策略和方法来应对这个外贸的冬天。
一、当前的出口局势
我建议大家静下心来，认真、深刻的思考一下当前的宏观环境和世界经济的变化。我们的企业应该如何看待目前的尴尬局面？真的全部怪罪于外部的宏观经济？出口的困难是突然来临的吗？当然，我们不必太过自责，因为在过去10多年中国外贸快速发展的过程中，我们的企业被订单忙得团团转，自然少一些对未来的思考或者对危机的准备。那么我们如何来认识当前的出口局势呢？我想有以下几点值得注意：
1.未来2-3年的整体出口形势肯定是比较艰难的，我们要有心理准备。这主要表现在客户对价格的要求越来越高，因为在经济衰退的大环境下，消费者对价格更加敏感。艰难的另一个原因是大量的国外客户可能受这次金融危机影响比较大，出现企业经营困难甚至破产，那么出口企业在2009年可能遭受更多的延期付款甚至坏账，这对资金原本已经很紧张的出口企业来说，可能比利润薄弱对企业的伤害更大。其次是市场和客户的需求量会减少。但有利的是中国的大部分出口产品处于中低端，这种定位决定了需求量减少幅度不会太大，甚至有的行业的整体国外需求还会上升，因为原来消费欧美产品的客户也不那么讲究品牌甚至降低了质量需求,选择Made in China。
2.如果说过去5年，行业洗牌总是此起彼伏，而2009年-2010年可能是大部分行业将集中洗牌、甚至是二次洗牌的时间。我们企业首先要做的是如何让自己在这个过程中不被洗掉。
3.中国的劳动力价格逐渐走上一个稳步上升的轨道。中国工厂劳动力主力的受教育程度越来越高，吃苦耐劳的精神逐步降低，如果企业不提高劳动力工资和待遇，他们则倾向于进入服务业而不是待在工厂。如果您的企业过去主要是因为中国便宜的劳动力获得了竞争优势，那么这个优势将逐步丧失，企业必须寻找新的优势。
4.外贸的光环已经失去。靠打信息差、低风险、高利润的外贸时代已经过去，互联网和电子商务不仅让世界“平”了，也让世界“透明”了。外贸甚至还被戴上了“低价销售中国资源、劳动力和伤害中国生态环境”的帽子，所以外贸未必值得再“留恋”，纵使外贸是很多企业家的“初恋情人”。
通过认识外贸现有格局的深刻变化和未来可能更加深刻的变化，我们才能明白困境背后的一些原因，把握历史趋势，顺势而为。
二、策略是必需的
我们企业的确需要采取各种办法挺过这个冬天。那么有哪些实用的思路、方法和策略呢？这里同样与大家分享一些我们的建议。
规划好现金流
当前现金流甚至比利润更重要。企业倒闭的最大原因不是没有利润而是断了现金流。那么如何改善现金流呢？一是重新审视目前所有老客户的付款方式，清楚哪些客户给公司带来了最大的现金流压力，有些既严重影响现金流且利润薄弱的客户，可以大胆地要求其重新洽谈付款方式。大家一定记住：只有敢于失去客户，才能得到更好的客户。二是减少不需要的开支或者延缓重大投资，保有现金很重要。三是借助一些融资手段，比如单据押汇、股权抵押等手段获得银行的支持，但要尽可能避免借高利贷。
重新审视市场和客户
我们过去的重点市场是否还是接下来的主要市场，是否还会是5年后的主要市场？是否有其他市场对我们更加有利？客户呢？过去为企业发展作出历史性贡献的客户现在是否还是优质的客户，是否还能满足企业发展的需要？我们评判客户的标准是否要改变？重新审视是为了改变过去默认的一些惯例，因为情况发生了改变，这些惯例可能不再适用甚至起着负作用。
和优质老客户建立更紧密的合作关系
如果说寒冷的冬天，企业最需要的是“面包”和“取暖”，那么毫无疑问，老客户就是企业的“面包”。那么如何与老客户建立更加紧密的合作关系呢？这里要特别提到，我们要比以往更加关注老客户的发展情况。和老客户专题讨论现在的市场环境会给双方的合作带来怎样的影响，如何克服这些影响？和老客户一起深入分析市场的变化，如何调整产品以适应目前的形势？更密切地和老客户沟通，更快速地对市场的变化作出反映，更重视老客户反馈的一些市场机会和需求。对一些新的市场机会和需求要比过去更加敏感，因为只有改变才能带来新的希望。
努力提高工艺水平和制造效率，降低成本，进一步提高制造水平
其实最近10年来，中国的制造企业在成本控制方面已经取得了不同寻常的成功。中国很多产品的出口价格比5年前降低了50%，而制造企业还是提高了总体利润。过去的激烈竞争，逼迫我们的制造型企业将制造成本降了又将，通过引入机器设备降低成本，通过提高现场管理水平降低成本，通过培训工人的生产技能降低成本，通过减少库存降低成本，通过提高质量稳定性减少浪费降低成本，通过新的工艺降低成本等。那么在现在这个更加严峻的外部形势、客户对价格更加苛刻的环境下，我们还能怎样降低成本呢？要回答这个问题，我们先提出下面的几个问题：
1.我们企业是否已经杜绝了各种浪费，材料的浪费、 机器的闲置、水电气的浪费？
2.我们的管理成本是否很高？管理成本的比例是否合理？
3.我们产品的一次合格率能否再提高？每年返工、报废要增加多少成本？因质量问题每年遭受索赔和投诉又造成了多少成本？
4.我们是否研究了同行业的生产制造水平？是否研究了同行业有哪些新的技术和工艺？
5.我们是否有专门的工程师持续改进工艺和制造水平？我们工程师的水平和能力是否适应企业的需要？
如果说过去我们减少成本主要靠工艺革新、现场管理，那么之后我们降低成本的主要方法应该是深入的工艺研究、技术引进。当然，做起来比说出来要难很多，但做得越多，我们的经验才会越丰富。
借助互联网这种低成本的工具调研全球潜在市场的机会、寻找隐藏着的优质市场和客户。
现在的互联网已经非常发达，全球贸易发展到今天，互联网起着关键性的作用。一个最直接的例子就是英国某个小工厂可以通过google直接搜索到中国的工厂，寻求报价，这样工厂必然对原来供应商的报价产生更多的质疑，甚至这个英国工厂可能考虑越过原来的供应商直接从中国采购。互联网缩短了全球的供应链，同时也缩减了中间商的利润，全球大的零售商以往一般都有专门的采购服务机构，而现在他们则倾向直接从中国采购，而且是直接从工厂采购。既然互联网如此深刻地改变了全球贸易格局，作为供应商的出口企业，为什么不可以主动地挖掘互联网的潜力呢？我们使用互联网调查各个不同市场了吗？我们使用互联网调查客户了吗？我们使用互联网寻找更好的目标客户了吗？我们使用互联网做好宣传了吗？我们使用互联网提高沟通效率了吗？我们使用互联网建设企业的网络品牌形象了吗？互联网让人类第一次在知识面前人人平等，每个人都有获得知识的权利和方便，我们是否好好地使用了呢？如果您对如何使用互联网提高企业的经营绩效有更浓厚的兴趣，可以参考阅读本人的另外一本著作《出口营销策略》，在其中我专门就出口企业如何使用好互联网做了介绍。如果说奥巴马可以凭借互联网创造了美国232年历史上首位黑人总统的奇迹，我们的出口企业难道不能使用互联网创造更多的奇迹？
考虑是否调整2009年和2010年的销售目标，加强内部建设，做到更加稳健地发展
能挺过这个冬天的企业必定能迎来下一轮的发展良机，所以先生存，保存实力、储蓄能量，为2-3年后的发展做好准备。
三、懂得寻找的人将走在岸上
除了被动应对策略，我们还要思考这个冬天是否只能被动应对呢？我们是否可以运用中国的传统智慧，化危机为转机呢？我们知道任何事物都有两面性，所以如果我们除了看到当前外贸环境和宏观形势的负面影响外，还能看到其中隐藏着的积极影响，甚至是隐藏在其中的巨大机会，我们就会对未来充满更大的信心。那么如何从这个危机中发现积极的因素，找到一些隐藏着的机会呢？我也从以下几个方面和大家分享一些我们的观察和分析。
1.目前，原油等大宗商品价格开始停止大幅涨价或者开始急剧下降，虽然这不是长期趋势，但对制造型企业至少是好消息，采购压力会大大降低。涨价时往往不仅是价格上涨，而且还要求支付现金，而接下来的1-2年，这个局面会得到缓解。
2.如果说我们企业以前害怕规模上不去而被淘汰，因而不断借贷扩充生产线，那么之后1-2年，你至少不用太担心，也许在这个冬天，规模小且灵活会成为最大的优势。
3.以前被订单忙得团团转，不能停下来好好思考企业的发展战略，思考自己究竟需要一个怎样的人生，那么现在正好是好好整理自己的思想、反省过去发展轨迹、思考未来发展方向的时间。如果切实做到这一点，您的企业有很大的可能会因祸得福。找出一点时间去充电、学习，阅读一些未来学和社会学的书籍，一定能够帮助您站在一个新的高度来审视整个世界的发展、人类社会的发展和您的企业发展之间的关系。
4.在经济形势不太好，而大量人才在寻找工作的情况下，从市场上优选一些技术人才，加强企业的研究开发、提高产品的技术和知识含量必然成为一种为未来储备发展能量的手段之一。我们的出口企业迟早要走上以技术、知识和品牌驱动的道路，而人才是企业的根本。如果说投资家在资本市场上“逢低吸纳”是最大的赚钱策略，那么我们为什么不在人才市场上“逢低吸纳”呢？而人才驱动的技术创新、产品创新和营销创新只会增添企业的竞争力，甚至企业会因此摆脱低价恶性竞争，进入良性循环：高技术含量—高利润—高研发投入—更高技术含量。
5.国家正在大力扩大国内需求。有媒体在2008年10月采访联想控股董事局主席柳传志，问及其如何看待现在的经济危机时，柳传志也说了这么一段话：“把目光转向扩大国内需求，那么两三年内必见收益成效，而且没什么风险，这一点是板上钉钉的。”那么，我们的企业是否也需要通过国外国内两个市场的平衡来减少过于依赖国外市场的压力？据媒体报道，在广东玩具产业出口受到严重打击的时候，部分企业开始在各大城市的玩具批发城寻找代理商，有的在电子商务网站上开辟网络销售、有的为国内的一些玩具品牌加工制造，还有的企业在当地开起了专卖店作为尝试。而且我们还注意到，国内很多行业缺少一线品牌，而这正是巨大的机会。当然，进入国内市场也是有风险的，但不尝试就永远没有机会，而且我们也可以将风险控制在自身可以承受的范围内。
6.新兴市场是否有机会呢？肯定是有的，但综合其市场规模、利润水平和经营风险来看，目前新兴市场的机会还是有限的。在企业资金、资源不是很充裕的情况下，谨慎为佳。
7.如果您的企业资金还比较充裕，则的确应该考虑是否需要收购国外一些目前因为金融危机而价格大幅下降，有自己的品牌、自有技术或者销售渠道的公司。这也许是中国企业以前不敢奢望的，但有很多数据显示，这些企业的价格已经只有经济繁荣时期的2~3成了。事实上，浙江有些企业已经开始在国内外并购矿产资源。像浙江新光饰品就收到了投行的10多个可以考虑并购的国外公司的详细资料。
当然，您的企业可能还会看到更多的机会，但无论您是通过提高技术含量、提升企业竞争力来过冬，还是抓住其他更多的机会来过冬，我们不得不说，如果您的企业缺乏对市场、对客户、对商业趋势的深刻思考，在行业里产品的技术含量低或者企业经营的知识含量低，您的企业也许能度过这个冬天，但下一个冬天呢？有的企业在以往的冬天就深刻地领悟到，其实无论是繁荣时期，还是经济衰退时期，一个不变的经营策略就是：深入了解市场和客户，深刻分析行业状况和趋势，以提高企业技术含量、知识含量和为客户提供高附加值为手段，牢牢地把握住市场和客户，并以持续创新锁定老客户、发展新客户，同时增强危机意识和风险意识，在最冷的冬天也要有过冬的“干粮”和“棉袄”。如果这样，也许当前的困境正是一个良机，它帮助您正确认识商业经济的起起伏伏，锻炼您的企业应对危机的能力，帮您真正提升企业的技术竞争力、提高经营管理水平。
这正是我们希望传递也希望读者能接受的信号：后出口时代企业的经营对策就是把您的企业转型为一个有技术含量、有远见卓识、有商业智慧的企业。而转型的最根本途径则是：企业家首先把自己升级为一个“知本家”，而不仅仅是资本家，因为真正决定企业成败的正是企业的领导人。