又到了年底，可以看出很多企业开始进行年底客户的维系工作了，突出表现在电信、设备产品、生产资料等企业重要客户的维系上。
作为企业愿意花那些成本去做客户关系，其实也无可厚非，毕竟客户维系着力于长远，也是一种必要的投入。但是，如果我是企业老总，我倒要问问那些花钱的市场经理们，钱花在哪些人身上了，为什么花在这些人身上了，花在这些人身上的原因是什么？以什么的方式花了这些钱？回答不上这些问题的人或者东撤一葫芦西撤一飘的人统统教育一顿。作为管理者的你，问过自己这些问题了吗？
扯得理论一点，客户维系需要找准客户的命脉，客户维系的关键源于客户的“转换成本”，这一转换成本并不仅仅可以以钱来概括，迈克·波特在1980年提出来的“转换成本”（Switching Cost）理论应该是最早的转换成本理论了，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。转换成本分为三类：
程序转换成本（Procedural Switching Cost）：主要是在时间和精力上，包括经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本等。
情感转换成本（Relational Switching Cost）：主要是在情感上，包括个人关系损失成本和品牌关系损失成本。
财政转换成本（Financial Switching Cost）：主要是在经济上，包括利益损失成本和金钱损失成本。
所以，做市场的、做客户关系的，首先要找到的就是到底哪类转变成本更容易被客户所认知，因为不层次、不同细分群的客户对不同转换成本的认知是有差异的。有的客户对财政转换成本并不在意，但对程序转换成本非常重视。所以，你靠单纯总给他高价值的物品甚至给他钱，并不见得能维系他的忠诚，他说走还是走；反之，如果你让他知道，从我这离开后，你要再熟悉别的产品，可就不容易了，你花的钱不说，时间你耗得上吗？所以对于这类客户，与其给他“钱”，不说告诉他，我对你这种定制化的服务，别的企业学不来、甚至你接受不了。
又如，对一些客户来说，给他经济上的利益，让他满意，但他并不忠诚，你能给，并不见得你的竞争对手就不能给。单纯通过经济转换成本维系客户的企业会发现，大量的营销成本付出后，客户的保有率还是不尽如人意。原因很简单，你把客户惯坏了，就如猫一样，哪有鱼往哪跑。但是，在经济利益的同时，很多客户还是很关注情感性转换成本的，到了别的地方或许还有那么高的经济利益，但是情感性利益的缺失，不是一个成熟客户所愿意看到的。对于这类客户或许你能很好的诠释“千里送鹅毛、礼情情意重”
当然上述描述是从企业角度来探究客户的需求与转换成本。如果客户只有几个人，那很好办，我们只要投其所好，找到触动客户的关键因素就可以了，但是面临百万、千万甚至数以亿计的客户，我们究竟如何发掘客户维系的命脉呢？
答案只有一个：消费行为分析。不同的企业、不同行业客户的特点不同，所以找到客户消费特征其实是维系客户的基础与手段。这需要持久的关注并记录用户消费行为，特别是对于用户数据库庞大的企业，如电信、银行、保险、基金公司等行业，这些行业客户最原始的消费记录是发掘客户需求的有效方式与手段。
所以，总经理，别在闭着眼花钱了，告诉我，你为什么花这些钱？