集团文化建设罹患七大病症

集团文化建设是针对企业集团所属各企业来创建共性文化的过程，具有战略性、包容性、主导性和整合性。它对于规范企业集团所属企业，规范员工工作行为，树立集团形象，提升集团竞争力乃至实现集团战略均具有至关重要的意义。然而，伴随着国内企业集团文化建设如火如荼地进行，却罹患了一些“病症”，这直接导致集团文化建设偏离真谛，与预期目标渐行渐远。在长期得实证研究和咨询实践中，我谨总结了以下七种“病症”以飨方家。

病症一：将集团文化建设等同于集团公司（总部）文化建设

【症状】在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）往往将集团文化建设当作是集团公司（总部）文化建设，在这种倾向下，一般会有两种表现，要么是完全忽略集团文化建设对企业集团所属各成员机构的要求，不考虑在各成员机构的文化建设中做统一性的规定；要么是将成员机构当作是集团公司（总部）的内在组织机构，像对待内部的部门一样对待各成员机构，像要求内部的部门一样要求各成员机构。

【诊断】集团文化建设的主体不仅包括集团公司（总部），还包括企业集团所属各成员机构。集团文化建设虽然一般来说由集团公司（总部）发动和推进，但不等同于集团公司（总部）文化建设。

如果是将企业集团各成员机构当作集团公司（总部）的内在组织机构，像对待内部的部门一样对待各成员机构，像要求内部的部门一样要求各成员机构，对它们的个性和特质视而不见，忽视它们的内在要求，很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥各成员机构作为一个独立的主体所应具有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但内在缺少和谐，很难长久共存于一个集体之内，其结果必然是各成员机构要么是出现反弹，为创造一个新的环境而开拓道路，要么是继续受到压制，奄奄一息，集团也不能真正获得协同效益。

病症二：建设中有统一的要求却没有具体的内容

【症状】在集团文化建设中，集团公司（总部）作为集团文化建设的推动者，从企业集团的形象和战略出发，希望企业集团所属各成员机构能够与集团公司（总部）在企业文化上保持统一，但是，集团公司（总部）虽然提出了统一的要求，却没有提出要统一的内容，对该统一什么和如何统一毫无概念，不知道从何着手，仅仅盲目的要求企业集团各成员机构与集团公司（总部）保持一致，要各成员机构自己去把握该与集团公司（总部）在什么方面保持一致和如何保持一致。

【诊断】在建设集团文化的时候，要求企业集团所属各成员机构之间在一定程度上达成统一是完全必要的，因为这不但体现出了作为企业集团是一个整体，也有利于企业集团各成员机构形成合力，共同实现集团的战略。

但是，如果只是强调要统一，却不能给出要统一的具体事项，不知道该统一什么和采取何种手段措施进行统一，这种统一往往最后成为一种美好的愿望，是无法实现的。因为，既然集团公司（总部）有统一的要求却没有提供统一的内容，各成员机构只能根据自己对集团公司（总部）文化的认识，选择自认为是与集团公司（总部）保持一致的方面，采取自认为是与集团公司（总部）保持一致的行动，开展自己的企业文化建设。

这样的保持一致必然带有每个成员机构认识上的主观色彩，无可避免的会出现偏差，展现出各成员机构不同的特色。于是，名义上各成员机构都认为自己与集团公司（总部）保持了一致，实际表现上看集团文化却没有形成一致，仍然是一盘散沙。

病症三：文化统一有内容却无法实施

【症状】在集团文化建设得过程中，集团公司（总部）规定了企业文化要统一的内容，但是，这些内容在企业集团的各成员机构却无法实施和推进。

【诊断】只关注集团文化内容的统一而不关注集团文化的实施，只关注企业集团文化的统一而没有关注文化对经营的作用，这是典型的为企业文化而企业文化，是纯粹型企业文化的思路。由于它没有将企业的经营管理作为自己考虑的对象，所以无法对企业的经营管理发生作用。这就要求在集团文化的建设中，集团公司（总部）不但要关注统一的内容是不是已经明确，更要关注统一的内容不要只是“好听，好看，好传播”，统一的文化还应该能够对企业集团各成员机构的经营管理有所助益。

病症四：统一企业文化的表象而不是实质

【症状】在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）在要求企业集团各成员机构与自己在企业文化方面保持统一的时候，更多的是要求各成员机构在做法上与自己保持一致，而不是要求各成员机构在企业文化的本质上与自己保持一致。比如说，它们要求在企业集团层面评选企业文化先进个人，要求各公司在重要的节假日举办活动，要求各公司将企业文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墙，要求有企业文化衫……

【诊断】统一企业文化的做法而不是统一企业文化的本质，这在集团公司（总部）来说，在操作上更加的容易，在考核上更加的精准，在形式上更加的丰富多样，在表现上更加的具体，于是，在集团文化建设的过程中，就变得更加的具有“可行性”。这或许就是为什么在建设集团文化的过程中，很多globrand.com集团公司（总部）喜欢统一企业文化的做法而不是统一企业文化的本质的真正原因所在。

倾向于统一企业文化的表象的人，其实反映了自身的一种潜意识：交差心态。他不是要将工作真正做好，他把工作当作是自己的差使，大家都是为了交差，领导有要求，我们就要做，而且要做好，但是，这种好不是真正的好，而是让领导感觉的好，必须要能够明确地在领导眼前得到呈现。而对于企业领导来说，看到“祖国山河一片红”，也很容易就产生满足感和成就感，为眼前的情景所激动，很容易就遗忘了企业文化建设的目的和本质。

事实上，统一企业文化的做法而不是企业文化的本质，关注表象而不是关注内在，集团文化建设要不失败都是很难的。

病症五：硬性要求大一统的企业文化理念

【症状】硬性地在企业集团所属成员机构中推行大一统的企业文化理念，要求各成员机构照抄照搬集团公司（总部）的文化理念。

【诊断】一般来说，子公司与集团公司（总部）之间、子公司与子公司之间，会有很多的差异性和独特性。在存在众多差异的情况下，忽视子公司的个性特点，硬性地在企业集团推行大一统的企业文化理念，无疑会遇到很多的外部和内部的阻力，造成很多的问题。首先，大一统的集团文化理念很难符合各成员机构的实际要求；其次，大一统的企业文化理念在执行上会遇到种种困难。

所以，集团文化建设不宜硬性的要求形成大一统的企业文化理念，而是应该在几个关键的方面要求统一，其他的方面由各成员机构根据企业实际情况自主决定内容，然后根据这种综合的企业文化理念进行集团文化建设。

病症六：只统一企业标识

【症状】在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）在推进集团文化建设的时候，只规定企业集团各成员机构在进行企业文化建设的时候，应该与集团公司（总部）在企业标识上保持一致，而没有提出更多要求统一的内容。

【诊断】统一企业标识也就是统一CIS中的VI，给了企业集团各成员机构一个统一的外壳，使得企业集团可以给外界展示一个共同的标志，但是，企业集团进行集团文化建设并不就是为了有一个集团文化而已，集团文化建设是为了能够统一集团成员的思维，促进集团经营绩效的改进，如果忘记了集团文化建设的这个初衷和目的，那么，集团文化建设对企业集团将毫无价值，而且还是一种成本巨大的活动，给企业集团所属各成员机构造成巨大的成本压力。因此，要想企业文化建设能对企业的经营管理产生影响，必须从管理的角度考虑企业文化建设，将企业文化当作是企业提升竞争力的重要手段，这需要在企业集团所属各成员机构的使命、愿景、企业精神和价值观等内在方面做出努力，并形成统一。

病症七：把“统一”当作“同一”

【症状】在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）要求企业集团各成员机构与自己保持统一，但是，在实际的具体的操作中，统一却往往转变成了同一，转变成了集团公司（总部）要求企业集团各成员机构在企业文化上与自己一模一样。

【诊断】在集团文化建设的过程中，集团公司（总部）应该追求的是统一而不应该是同一。要求企业集团各成员机构与集团公司（总部）在使命、愿景、精神、核心价值观和VI等方面统一起来，在达成了这些方面的统一之后，企业集团各成员机构可以根据自身具体的实际，采取适合自身的做法来建设企业文化。

集团文化建设罹患七大病症

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