如何排除企业成长的烦恼

“企业成长的烦恼”是合易顾问在咨询项目过程中，对企业发展中出现问题的生动表述，是企业经营者在经营管理中的切身感受。本文结合案例对企业的“烦恼”提出了自己的看法，以供探讨。

一、“烦恼”的由来

中国现在的很多民营企业，成长速度快得惊人，很多企业规模是以连续翻番的速度在增长，企业在几年的时间里，就实现了从无到有，产值从不足百万到几千万、上亿甚至几十亿。这些企业的发展，一方面，得益于中国整个经济的持续高速增长；另一方面，就是企业的核心经营层的合理经营。

但是，我们也看到了很多企业，在经营得红红火火的时候，突然停滞不前，甚至衰败、倒闭了。这样的经典案例不在少数，比如前几年的三株、巨人、爱多、秦池等。但我们这里不是说这些“流星企业”，而是我们身边很多可能不知名，就在大家身边的企业。

山东某电池生产企业，创建于1990年，是国内最早研制阀控密封式铅酸蓄电池的公司之一。经过十几年的发展，公司已成长为业内综合实力一流的集团性公司，产品远销欧洲、美洲、中东和东南亚等许多国家和地区，年产值达5.6亿元。

7年前，该企业年产值5000多万元，当时企业就出现了如前所述的企业发展停滞、问题凸显的问题，公司宋总找到了我们，与我们交流了管理提升的问题。也是在这个时候，合易公司与其进行了第一次管理咨询项目合作，为其导入了人力资源核心系统“p-o”模型构建项目。自从导入项目后，企业一直保持在年均40%以上的增长速度，赢得了7年平稳的发展。

该公司宋总最近又找到了我们，说公司近几年的持续增长，业务上去了，但同时有些问题开始显现，感受比较明显的就是人才不足，宋总戏称“我们又感受到了成长的烦恼”。

二、对“烦恼”的分析

在不断与各种企业接触的过程中，我们总结出来了一个很有意思的“企业成长的135现象”——当企业的规模处在1、3或5千万，1、3或5个亿的时候（不同的行业会稍有区别），企业往往会由前期的高速发展，突然停滞不前，仿佛一夜之间冒出了无数问题。

根据“量变到质变”的哲学原理，我们不难得出，企业的矛盾、问题，不是突然间冒出来的，是一点一滴积累起来的。出现“135现象”的主要原因是企业在发展过程中，为了生存，一直强调经营，而忽视了对管理的投入，以至于积累了越来越多的问题，等达到特定的阶段，各种矛盾会集中表现出来。这就像一个人一直处在“亚健康”状态，在高负荷地拼命工作，迟早会出现各种问题。

“135现象”其实在现代管理理论中，很容易找到解释，在“组织成长阶段与危机变革”理论中，我们会发现，组织由小变大，由幼稚变成熟，基本上会经历五个危机：领导危机、自治危机、控制危机、繁文缛节危机、文化危机。而企业处在快速成长阶段，一般会出现前三个危机，而这三个危机基本上就对应了我们前面所说的“135现象”。

前面我们提到的电池生产企业，就是“135现象”的典型例子，同时也验证了企业“成长阶段”理论的正确性。7年前，我们分析该企业是处于通过督导成长中的“自治危机”阶段，需要构建系统的基础管理平台，实现企业的授权管理，为企业发展保驾护航；而今天，企业发展到了通过授权成长中的“控制危机阶段”，管理需要进一步升级，完善原有基础平台，逐步构建企业的发展管理平台，完善授权管理的机制，构建内部协调的各种运行机制。

三、“烦恼”的解除

“成长的烦恼”，可能每个企业都会碰到，但解决的方式无非两种：要么未雨绸缪，要么亡羊补牢。

高建华先生《笑着离开惠普》中写道：“一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，因为在相当长的一段时间里(创始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似。”

企业要想解除烦恼，最好的办法是像惠普一样，能够把管理体系建在前面，让管理领先于经营的发展，预防危机的出现。

我们服务的一家PC销售公司的总经理在“人力资源管理变革项目”的启动会上说：“前几年我们是跑在高速路上，想停下来都很难；现在我们做这个管理咨询项目，就是要将企业停放在服务站，修理好、加满油后更安全、更快速地上路跑！”这家企业就是在各种问题刚刚要有苗头的时候，适时提出了管理提升的要求，通过外部引进管理咨询的形式，把问题解决在萌芽状态。