企业成长的过程中，大客户的重要性是非常明显的，尤其对以制造与销售各类产品的企业而言，通常是以占据了大部分销售比重的几个关键性大客户作为成长的基础，而且影响到整个企业的设计、研发、制造、物流、服务等各层面的决策，因此各企业的领导们常常充当了 “超级业务员”的角色，各级经理与员工们也常常因争取到大客户的业务而获得奖励与提拔。这种状况下，“如何与大客户维持关系”进而“发展更好的关系”，在竞争的市场上“如何开发更多能够为企业带来80％利润的大客户”，“如何培养一个成功的团队”来继续延伸企业的范围成为企业经营中非常重要的课题。
各企业的营销团队必须能了解概念，学习实施要领，运用有效的工具与方法，进而能够确实执行，做好对关键性大客户的服务，提升价值取得更多信任与订单，并且能有效地开发新的大客户。
虽然每个企业对“大客户”都有不同的定义，但对在企业所从事的行业中具有战略性地位及影响力的客户，都得有效实施战略性的业务开发与发展活动。
无论是企业领导或者销售人员，在面对大客户时必须分析数据，研究情况才能设计完整的战略、战术及主要实施计划。有了主要实施计划之后，还要根据计划中的关键活动做好各细节部分工作的安排，而整个的过程要有弹性，以便对新的发展与改变做适当的调整。
所有面对大客户的销售人员都必须扮演好“业务经理”的角色，但这个角色包含了什么责任与工作呢？每个“业务经理”的知识与能力是否都足以胜任这些责任与工作呢？相信是每一个企业领导们都想要认识清楚并想要加强的事情。而对大客户进行各种销售活动时，销售团队必须要采取有效的战略，而在采取战略之前必须做好机会识别，确定目标，掌握概况，然后选择战略，包括有哪几种主要战略，如何配合不同的主要战略及次要战略，来规划业务发展计划与各种战术及关键活动，并且按照实施的效果作检讨改进。然而，如何培养这样的销售团队，是否有一套科学的方法与流程可用或印证现有的方法与决策？
现在在美国针对“财富1000”大企业的销售团队提供战略性业务开发培训课程与顾问服务的公司多数采用了Porter Henry销售能力精进的培训与管理方式（注：Porter Henry是全美排名第一的专业销售顾问机构），它是运用一套科学的方法指导销售团队，收集数据、分析调研、识别长期的机会，确定战略性的价值目标，并从众多的有效战略中选择渗透，联盟及资源分配等数个或全部的战略以制定整合性战略计划并为每一个大客户制定一个以关键活动所组成的主要计划，作为实施的依据并通过时时的回顾，检讨和修改来迎接各种挑战。
环顾国内各企业对销售团队之培训与内部管理的制度所投入之资源，多数仍以产品与技术的知识为主，常有的现象是碰运气，靠关系，比价格等种种效率较差的方式，从尝试错误中汲取经验，往往会有相当惨痛的教训，而且个别的销售人员所经历的遭遇差异很大，只从结果来评估而不讲究过程常会造成销售人员士气的问题或为求业绩铤而走险，却对整个企业造成长期的困扰。类似的状况常有所闻，但负责营销与销售的领导们仍然无法改善这种现象，只得靠自己加倍的付出来补充整个团队的不足，如此则造成客户只愿意与企业的高层沟通，不信任担起责任的销售人员的严重错误。另外，资源分配与运用不当所造成的浪费以及甚至延误商机，对企业的发展实在是很大的打击。
以我个人的实际经验在国内实施过“战略性业务开发”的培训后，参加的学员有如下的感受：
1.通过学习获得了对大客户进行量化管理的方法，也获得了一个对大客户进行规范和管理的模型。
2.提供了一套非常实用的大客户开发方法和工具，本课程使我受益匪浅。
3.将感性经验提升到了理性高度。
4.将实战经验上升到了理论高度、系统高度。
我相信如果销售团队能够运用一套科学的方法和工具，在短期内必定能获得大客户正面的回应，则对销售团队的职业水准必然会明显地提升，并且将以上各种困境转变为良性的循环必然是指日可待的！