“都说冰糖葫芦儿酸，酸里面它透着甜”，这是一首听着无比甜蜜的歌。有时想想，我们工作象这歌中唱的该多好，但与冰糖葫芦的酸甜相比，咱们咨询策划工作则是甜里面它透着苦，苦里面再透着酸，这个酸是心酸的酸，与酸甜没有关系。
做我们咨询外脑这一行，表面风光，其实心里无比疲累，成天飞来飞去做项目，其实做孙子的时间远多于做老子。时时刻刻如履薄冰。特别是做一些操盘项目，即是咨询人又是企业人，即是甲方又是乙方，肩负企业客户的千均重担，不敢有丝毫懈怠。
我们经常会碰到这样的客户，需要我们这些做咨询外脑的，给企业进行全权操盘，这本应不是咨询公司的正事儿，却因为企业的急切需求，且缘于职业的责任与生意人的现实，往往，咨询公司也因此与企业走得更近了一点，承担起了贴身保姆的职责。
说实话，做咨询外恼这行，自众它诞生起，“就不应与企业走得太近”，这是百年名训。最早的，上世纪，咨询行业泰斗麦肯锡同志曾说过，做咨询，千万不可直接操盘企业，因为企业有太多的是非，有太多形态与咨询服务公司不同。走得太近，会影响整体咨询效果。弄不好，引火自焚，即伤了自已的心，也会伤了企业的身。据说老麦同志就是因为操盘客户，涉入太深，导致操劳过度又无法完全解决问题，最终一病不起，至终，讲出了这咨询界的名训。
说来，进行直接操盘的企业至今也有四五个了，不多也不少，其中有快消品、工业品，有做企业战略咨询，也有做一些市场战术指导。大凡都是因为企业对我们相当信任，我们对企业的责任，还有企业本身能力的种种不足。导致不操盘都不行了。
但凡进驻企业，我们的心理或多或少会发生一些变化，毕竟每天都在企业内部，正式的纳入到企业运转当中。每天接触的可能还是一些杂活，会影响正常的咨询指导工作。
现在经常会有企业找到我们，希望我们能全权操盘企业的整体或某部门一段时间，这都是企业对我们的迫切需求。不过，做为一个咨询工作者，我们需要做的不仅仅是给企业操盘，还要将企业经营引导至一个好的阶段，这不仅要咨询公司的全力以，更要企业的配合，比如说人力、物力，特别是企业文化和、业务流程、部门配合等。更准确的讲，如果对企业进行全部或部分操盘，那进驻到企业内部之后，于我们，于企业，我们都要遵守“两要三不要”。
何为“两要”？
一要专心做市场。
咨询团队进驻到企业，企业除了给予工作硬件上的配合，在工作的心态上也要给予一流合，我们经常会有一些经历，咨询团队刚进驻之时，双方如同刚成亲的两口子，没有问题，没有矛盾，只有甜蜜。但是，日子久了，过个两三个月，蜜月期过后，双方的问题就出现了，咨询团队觉得企业的执行力有点问题，一般这也是最普遍存在的问题。而企业又认为，咨询团队的方案都是理论多于实战。碰到这种情况，其实双方都没有错。
人无完人，外脑也好，企业也好，都会有问题。但双方合作的重心方向不能变。就是一切以市场为导向。只要能将市场做起来，其它的一切矛盾，双方的高层都要尽力避免。比如对于新出台的市场方案，双方很可能会出现互相找岔的情况，一个说不执行，一个说难以执行。对于此，最重要的是双方高层要把握住整体方向，高层切不可出现如此矛盾心理，乱了大局。双方高层可以一起吃吃饭，喝喝茶，聊聊天，增进感情交流。
这些蜜月期过后的问题，有时并不是工作内容本身的问题，而是双方配合人员态度的问题。双方高层要有好的合作关系，要能够让下属达成精密合作的积极态度，劲往一处使。
二要身份要正确
再说我们的咨询团队，有时也会出现一些自身的问题，比如说，被企业的工作作风所困，没法适应企业的环境，最后，迷失了自已，没有把握作为一个咨询团队和一个企业操盘外脑的正确身份，这是很关健。一个外脑的身份，如同它的定性，没有把握清楚，不仅会影响工作成绩，还会影响双方合作的态度。
完全当成一个咨询外脑，那显然是不行的，不是出几个报告或方案就了事，更多要推动企业甚至自已去执行，这是操盘手与规划者不同之处。
即然操盘了，就不仅是咨询工作者了，还要去与企业各环节的人员沟通，产品部，市场部，销售部，甚至财务部，人事部，物流部，等等，这些都是一个操盘手要从容应对的。但是，那咱们就要做一个完全的企业人么？也不尽然。成为企业人了，身体在企业，但是，心却要是咨询工作者，这样才能更客观的处理问题，否则，变成了一个完完全全的企业人，那又怎样与企业人产生差别，怎样与众不同？企业里也有很多人才，那么你呢？因为你是更专业更深层次的咨询工作者，有不同的看法和高度，是不尽相同的。起码，心态不同，要更加客观。另外，企业是要很好配合的，不能让咨询团队完全的陷入到企业的一些办公文化或政治当中，一旦陷入是很可怕的，根本很难正常开展外脑咨询服务。连申请一套办公文具都要审批各个部门，出一套方案，碰到不怀好意的某部门经理卡住，等等。再加上咨询师大多自恃甚高，这“火花”是很容易产生的，如此一来，岂不乱套？这正是很多操盘团队与企业磨擦的主要原因。
不要陷太深――过多涉及人事关系
进驻企业的咨询团队，一定要注意，千条万条，有一条最重要，就是不能过多的涉及企业内部复杂政治关系，或者我们中国人说的办公室政治，企业内部政治。这是每一个企业，无论大小，都会有的现象，企业一大，派系产生了，各有背景，各有利益，而咨询公司进入之后，得罪张三不是，得罪王五也不行，而且涉及太多的人事关系，会让我们咨询师，一个普通的外脑工作者，也会变得不太客观和正常。
人都会有一些难以克服的毛病，比如说争强好胜，不服输，不服气。进驻企业时间久了，有些磨擦或问题就产生了，很可能发生企业的某部门经理故意为难外脑团队，一次两次可以忍，三次四次就会让再客气的知识份子火冒三丈，这种情况并不少见。我们曾服务一个上海的企业时，我们下面的一个年轻咨询师，拿着一个市场促销方案，几次让销售部经理审批，都说要修改，最后改了五遍才得以成行，方案面目全非，但却符合了销售部高层的利益。如何平衡各部门之间的利益，也是咨询团队进驻企业操盘后要考虑到的。
不要摆大谱――过多大摆企业作风
进驻企业之后，于咨询师而言，有一点要牢记，你始终还是咨询师，而非彻底的企业人，只是身体归企业，但心灵还应保持咨询师的严谨、客观和务实。切不可摆大谱。
我们曾接触也听说过，不少咨询团队进驻到企业之后，那个作威作福，潇洒得不得了。今天这个经理请吃饭，明天那个部长请唱歌，而且随着进驻企业的时间加长，而且本来权力也不小，最后大搞企业派头作风，文件要审批，出门要饯行，还拉帮结派，俨然成了一个腐败的企业人员。这就坏了，虽然有这个资本，但不可行此事实。做操盘外脑很忌讳这个，这样一来，好好的咨询师，企业外脑，就变成了企业内脑，而全然没有了客观的思考，更不可能尽到一个咨询师应尽的责任，这又与普通的企业人无大区别，企业又请你作甚？最终取消合作协议。
不要太形式――形式主义害人害已
做为一个负责任的咨询团队，在给企业操盘过程中，要避免过于形式，要设身处地的为企业执行考虑。报告不能动不动就是战略，不是说不可以，而是应更多的落地，更多的体现在战术执行层面，因为你进入了企业，你要做的，除了战略规化，战术落地执行也很重要，否则，就没有进驻企业的必要了。
更没有必要将每份报告搞得么花哨，动不动就是数百页的PPT文件，更没有必要将报告或者方案做得天高云淡，除了自已，谁都摸不着。除了让企业老板能看明白，还要让部门经理，甚至业务员都能看得清楚，做得明白。
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