放眼国内一、二线运动服饰品牌，很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流，尽管很多企业并没有完全放弃
双星渠道之争虽然闹得沸沸扬扬，但却未能在运动服饰行业激起多大的浪花。
一位不愿透露姓名的行业人士说：“双星出现如此激烈的渠道之争很正常。”在他看来，原因很简单，“双星渠道一直走的是代理制，而代理制很容易出现这种问题。”
在国内多数运动服饰著名品牌眼中，早将代理制作为主渠道看成落后的代名词。因此，即使其渠道之争再激烈，也难以引起行业共鸣。
渠道模式变迁
对青岛双星(000599.SZ)现在的发展态势，美国UTA时尚管理集团大中国区总裁杨大筠一直表示惋惜。青岛双星比李宁(02331.HK)还早，甚至是中国最早的运动服饰品牌之一，但目前其在市场上的影响力早已排在十名之外。
“它的兴趣点太多了。”杨大筠认为这是双星运动服饰业务并不漂亮的原因之一。对双星的渠道，他的评论是“比较落后”。
运动服饰行业的渠道水平，走在国内服装行业的最前面。2005年，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、锐步等五大品牌的销售收益约占中国运动服饰市场的40%，而耐克、阿迪达斯等品牌都已进入专门的体育用品零售渠道，这种渠道方式已和国际服装渠道模式相近，传统意义上的代理商正在退化，而不再只是企业和终端之间必不可少的环节。
当然，这只是国际品牌渠道方式的一种，也并不是多数国内品牌的选择。
目前，国内运动服饰企业有四种渠道方式：“总部—分公司—终端加盟”、“总部—代理商—终端加盟”、“总部—直营终端”、“代理—批发—终端”。
“我们采用前三种渠道方式。”七匹狼体育运动用品有限公司(下称“七匹狼运动”)总裁助理兰先生告诉记者。在2005年七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道“只求数量，不求质量”，广泛寻找代理商。
与“总部—代理商—终端加盟”渠道模式相比，企业对“总部—分公司—终端加盟”、“总部—直营终端”两种模式能拥有更强的控制权。“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一。”兰先生说。同时，代理商和企业之间利益冲突明显，渠道控制对采用代理商制的企业而言都是痛苦的。
随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，采用和当地代理商共同组建分公司加强渠道控制权，目前七匹狼运动区域市场中，采用代理制模式只剩两三个，在其旗下1000多家终端店铺中，代理商控制的店铺只有百家左右。
相反，青岛双星则在多年渠道经营中，代理制一直是其渠道政策的主流。现“特星”集团前身是双星集团下属的西南经营总公司，改制后成为双星产品地区性代理商，双星集团不持有改制后的成都公司及其下属公司的股份。这种做法极度危险，几乎等于放任多数渠道和终端游离于自己的直接控制之外。
放眼国内一、二线运动服饰品牌，很少有企业将代理制还作为自己渠道政策的主流，尽管很多企业并没有完全放弃。
渠道制衡术
企业和渠道的摩擦在行业中很常见。
“我最近去福建一些市场走了走。”兰先生对记者表示，他经常要出去转市场，这次去福建的目的之一是新店拓展，另一个目的是化解和终端的沟通障碍。
杨大筠介绍，企业与代理商或终端之间摩擦非常频繁，折扣额度、授权区域、库存消化、经营理念等都能引起企业和渠道之间的纷争。
兰先生并没有觉得这有什么不正常，“站的角度不一样，看问题就会不一样。”整个行业都在面临这种问题。在化解矛盾过程中，尽管情势变化万千，可最终只有两条路可走：继续进行磨合；利益差别太大，一拍两散。在企业与渠道争斗过程中，终极规则也只有一个：品牌强大时就能让渠道臣服；渠道强大时，就能让品牌臣服。
“‘封疆大员’过于强权都会让人不放心，毕竟厂家考虑的是全盘。”一位不愿透露姓名的行业人士对记者表示。当渠道强大起来时，必然会拥有更多的谈判权，因此当企业采用代理制时，一定要考虑与代理商之间的力量制衡。在白酒行业，企业面对一个越来越强大的总代理商时，往往会选择“削藩”，例如将其代理区域缩小。
但青岛双星似乎并未考虑如何制衡代理商。
特星集团前身成都双星在整个西南地区拥有专卖店近2000家，而青岛双星在全国的专卖店总计也才4000家左右，成都双星生产经营团队达到2万人，市场份额也占据整个青岛双星的半壁江山，同时成都双星还参股济南双星，加上济南双星所控制的山东西部5地市、河北以及河南等地专卖店，实际上控制了青岛双星七成以上的销售网络。
企业与代理商是利益共同体，企业需要让代理商发展壮大，因为弱小的代理商对其帮助不大，但如果不考虑对其制衡，代理商的壮大对企业而言并非都是好事。以为能依靠个人魅力、威望或者代理商的感恩之心，就能制衡代理商的想法是不现实的，尤其是当企业的行为侵犯到代理商重大利益的时候。