刚刚过去的2007年，对于中国的制鞋业来说，实在是极其不平常的一年，这一年欧盟反倾销加剧、人民币升值、原材料价格和劳动力成本上涨，由此带来了广东近千家鞋企倒闭，中国的制鞋业在磕磕绊绊中迈进了2008。据了解，2007年，我国对欧盟出口皮鞋1.8亿双，同比下降8.9%。
面对这样的局势，人们不禁发出这样的疑问：同样的国际国内环境下，为何珠三角出现了近千家企业倒闭的现象，而同样在制造业汇集的江浙地区，却未曾出现？
究其根本，一直以来广东企业完全走“中国制造”之路，以加工贸易的方式组织生产，凭借价格优势在国际贸易中获利，因此受国际环境影响较大。但江浙地区的制造商在广扩国际市场的同时，加强了品牌在全球的运作与延伸，以营销之道寻求国际品牌影响力。
本期就甄选了江浙地区的两个品牌，一为奥康，其借助2008年北京奥运会皮具供应商的特殊身份，展开大规模颇有影响力的奥运营销，为其国际扩张带来了巨大的发展机遇；另一企业为红蜻蜓，虽未搭上奥运会的顺风车，但凭借对鞋文化的独特理解，其品牌运作也颇为成功。
在采访过程中，记者通过与两家企业董事长的高端对话，在探讨企业发展谋略的同时，也共同探讨中国鞋业未来的发展之道。
目前，中国鞋类产量和出口量均已是世界首位，中国鞋企正处于发展转型关键期。本期从两家企业的营销模式入手，或许正透视着中国制鞋业该如何走出困境。
奥康：在走出去中不断收获
阿迪达斯、可口可乐、三星、强生......一个个品牌依靠奥运会一跃而起，这就是奥运会的巨大魅力，奥康当然也想成为其中一员。一年前，当奥康正式签约为北京奥运皮具产品独家供应商时，集团董事长兼总裁王振滔对于接下来的转型这样说：“从市场扩张转向品牌扩张。”
奥运会已经成为品牌国际化的快速通道，属于中国皮具行业的第一阵营的奥康，对于自身的发展目标，奥康从不隐讳，“百年奥康，全球品牌”。
声势浩大的奥运公益营销
“奥运”与“奥康”，同带一个“奥”字，对于中国市场而言，奥康就已经占据了有利的关联优势，人们容易将奥康与奥运联系在一起。
然而要想在奥运营销中将自身的品牌做大做强，单单依靠名称上的偶然巧合显然是不够的，最核心的内容在于如何将奥运精神与自身品牌的精神融合在一起。
在王振滔看来，最为关键的一点在于“奥康”与“奥运”拥有共同的人文价值，即“为梦想创造价值”，以“创意创新”为企业灵魂的核心文化，通过奥运营销的推广，将其贯穿到消费者以及潜在消费群中，借此为企业造势。
为推行这一理念，奥康最大的功夫莫过于推出了一系列公益的奥运圆梦行动。经过细致周密的分析，奥康选择了以奥运冠军为突破口，以奥运冠军未完成的梦想，奥康帮其实现为诉求点，寻找了奥康与奥运之间的关联性。
经过分析，每位奥运冠军伴随着事业上巨大的成功，他们身上有着将个人价值转化为社会公益价值的强烈愿望，他们希望能通过参加公益活动，实现更多的社会价值，奥康的圆梦行动由此而来。
以目前来看，田亮、李娜、王丽萍、杨影、马燕红、钱红、焦志敏等奥运冠军已经成为奥康旗下的“圆梦大使”，帮助普通人实现更多的梦想。去年5月10日，奥康成立公益事业的巨额圆梦基金正式成立，总投资3000万元，帮助奥运冠军实现他们的公益梦想，如帮助高敏成立了北京体育大学高敏奖学金项目；1月28日，距2008北京奥运会开幕还有193天，奥康以倡导人文奥运精神为主题的“梦想2008冠军之梦”在温州隆重上演；大年初六，在奥康温州总部，王军霞亲自点火，“奥康梦想火炬接力跑”出发，此举也标志着奥康正式拉开了2008年奥运营销大幕。
在奥康这一系列的大型活动中，大打公益牌再加上奥运冠军的号召力，使圆梦行动取得了非凡的影响力，奥康的知名度与美誉度同时大幅度提升。
通过横向比较，我们发现虽同为奥运营销，但奥康与其他品牌营销策略却有着很大不同。应该注意到，奥运赞助商一般大打产品销量牌，通过奥运会实现销售的提升。但是奥康不同，其奥运营销最终落脚在公益上，很多人对此不解。
其实各项公益事业的营销手段正是体现了奥康的价值创新，以创新成为其奥运营销的诉求，打造独特的品牌文化，这也正是其奥运营销的精髓。
在国际合作中寻求突破
如同可口可乐、阿迪达斯、三星等品牌能够风靡全球一样，其雄厚的技术支持必然不可缺少，这也给了王振滔很大启发，同样是借助奥运会的平台，奥康若想成长为全球品牌，增强自身的研发与技术，才是关键中的关键。在这种思路的指引下，奥康开始寻求技术上的国际合作。
今年年初，奥康与意大利著名的鞋业品牌万利威德(VALLEVERDE)正式签署了全球战略合作协议。根据合作协议，奥康接管万利威德全球品牌经营权，万利威德则提供产品研发资源、技术和法律方面的支持。此外，万利威德将协助奥康集团在其意大利总部成立产品研发中心，并提供场地、设备和制作资源，开发成果双方共享。“随着欧洲社会逐步老龄化，产业开始衰落。2004年，制鞋王国西班牙200人以上企业有两家，2005年仅剩一家。这些企业绝大部分规模在10人—30人左右。目前，中国鞋业从业人员达220多万，仅奥康就有近20000人。”对于这次合作万利威德掌门人阿曼多.阿肯格利博士这样说道。合作签署后的第二天，首家万利威德中国形象店在上海淮海路正式开业，3个月后，欧洲80%的机场开设了25家这样的专卖店，在亚洲的数量是300家。
和万利威德合作，对奥康来说无疑是一件值得庆贺的事。创办于1969年的万利威德，全球专卖店超过2300家。目前有三大类产品：呼吸鞋、静电鞋和空调鞋，畅销26个国家和地区。此次合作，奥康将用万利威德的制鞋技术，使呼吸鞋进入奥康品牌，空调鞋进入奥康旗下的康龙品牌，另外还要再做一个品牌进入静电鞋。
这样一来，奥康不但提升了自身的技术实力，扩大了自身的产品线，更重要的是实现奥康自有品牌的“海外本土化”运作，并将品牌从全球营销逐步过渡到国际研发。
海外本土化步伐
世界制鞋中心随着全球经济的发展也发生了几次转移，从上个世纪80年代开始，这一中心逐渐转移到中国，目前，全球鞋业的生产规模约160亿双。2007年，中国生产的鞋已占到全球鞋业生产规模的68%。资料显示，从2001年到2006年，中国鞋厂由两万家迅速增加到三万多家。国际大环境的变化对中国的制鞋业“走出去”的重要意义不言而喻。
可是目前在我国，如珠江三角洲的生产模式仍极为普遍，小规模、加工贸易不但不能让中国鞋业分得高端市场，更随时面临着国际反倾销的诉讼，这也成为去年广东近千家工厂倒闭的主要原因。
去年，奥康举行了全球营销峰会，同时奥康在美国、印度和中国香港的三大公司同时启动。这些均表明奥康将目标瞄准国际市场中较为高端的部分，奥康开始了由国内营销向全球营销华丽转身。
据了解，奥康5年前开始向国际市场发力，到目前已在日本、美国、俄罗斯、意大利、西班牙建立起五大销售中心，并在米兰设立了鞋样设计中心。现在，随着美国、印度和中国香港三大国际公司的启动，标志着奥康当年“家门口也是国际化”的思维，已开始逐渐向“海外本土化”演变。
当然实现海外本土化远远没有这么简单，为了解当地市场，奥康在这三家公司的运作中，完全聘请了当地人进行运作，希望能捕捉到更加敏锐的市场信息，由此奥康铺开了海外本土扩张的蓝图。“一是运用品牌共享策略，也就是加盟特许经营的方式。二是运用品牌代理策略，与国外成熟运营商合作，利用对方的资源和渠道把自己的产品打入高端市场。三是采用品牌并购策略。”对于海外本土化，王振滔这样说道。
“百年奥康，全球品牌”，奥康在部署战略战术时从未脱离这一战略目标，而围绕这一目标，奥康通过走出去开始了向全球的战略扩张。
以实力为着力点，以奥运会为起跳点，以战略的眼光检验着企业行进中的步伐，这样的答卷，市场还会给奥康低分吗？
红蜻蜓：不打奥运牌的佼佼者
虽同为浙江企业，但与奥康不同，红蜻蜓并没有搭上奥运会的顺风车。从某种意义上说，给它的营销带来了不利的因素，但是在相对不利的局势下，红蜻蜓在市场中有着不错的表现。总结起来，红蜻蜓从定位、企业文化、科技、事件营销以及销售终端等元素进行整合，使之相互辅佐，螺旋成长。
可以说，在中国鞋业的众多品牌中，红蜻蜓独特的营销方式值得圈点。
以定位赢得商机
在中国鞋业激烈的竞争局势下，特别是处于生产厂商扎堆的江浙地区，若要赢得市场，就必须抢占先机。而最为关键的是自身合理的定位，这也是红蜻蜓得以突起的基础。
在2007年，红蜻蜓提出了“穿越时空”的三年战略思想，乍看略显空泛，但仔细了解后，却发现其实不然。“穿”是指集团的主营业务紧紧围绕“穿着”，即以皮鞋为主，皮具、服装、饰品为辅的相关多元化发展。“越”，则指要跨越皮鞋行业当前在品牌、产品、渠道等方面类同化严重、竞争手段激烈却单一，赢利水平不断下降的阶段性周期，制定新的跨越性差异化发展目标，积极寻找蓝海，做持续发展并具有卓越绩效的一流公司。“时”，抓住机遇，适时提出二次创业，同时以时间季节为主线，以信息化为手段，提升供应链效率，加快各项资源的整合与优化。“空”，分享未来财富空间，把红蜻蜓股份公司打造成最利于人才发展的平台。科学发展，盘活存量，灵活创新，自主研发与ODM(委托研发)开发、自主生产与OEM(委托生产)加工、自营渠道与加盟代理的有机结合、协调发展。
有了定位明确的战略思想，辅以战略方向的指引，企业在发展过程中无疑可以避开大量阻力。
另外，许多企业在发展中都将自身的战略定位等同于产品定位，有些企业家认为这样可以达到“众矢之的”的效果。但实际上，由于企业定位时着重强调短期效果，忽视了品牌长期的发展与跨越，造成企业后劲不足，以致不得不频繁更换产品定位。浪费了精力不说，更错过了市场竞争的最有利时机。
显然，红蜻蜓很明白这一点。在自有战略思想的带动下，红蜻蜓逐步明确了自身的品牌定位，即“二级市场的领导者，一级市场的挑战者”。所谓的“一级市场”是指如北京、上海、广州等在全国GDP相对靠前的城市，这当然是兵家必争之地，但由于其中不乏国际强势品牌的竞争，因此红蜻蜓若想在此角逐中取胜，目前显然有些力不从心。但对于一线城市以外的省会城市(即二级城市)来说，则是红蜻蜓突破瓶颈的巨大平台，在二级城市消费者生活水平以及消费能力较高，品牌竞争压力相对一线城市较小，因此若想拔得头筹也变得相对容易。
清晰的发展战略与明确的市场定位，让红蜻蜓在差异中瞄准了发展机遇和空间。
以文化塑造品牌
如何在纷繁杂乱的市场中脱颖而出，是当今品牌成功的标志之一，说通俗些，就是如何能快速地抓住消费者的眼球。在这方面，可以看到红蜻蜓形象得以蜕变的关键，在于持续加强的企业文化与不断融入的科技元素。
创业时，其董事长钱金波就有了这样的论断：温州鞋业“强”在“制造”，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在他看来，另一片“蓝海”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是一个软肋，为此红蜻蜓在国内市场中谋求标新立异。
发展初期，红蜻蜓根据仿生学的原理提出了一套企业经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。“一个大脑”就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；“两只眼睛”是研发和渠道；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程；“一条尾巴”就是以品牌为核心带动生产。红蜻蜓将自身的发展战略创新性地与生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。
不但如此，它以品牌文化建设为突破口，践行了“消费类产品的长久生命力来源于文化内涵”。以中国鞋履文化为载体，红蜻蜓创造了多个中国鞋文化之最：全国第一家鞋文化研究中心、第一支专业中华鞋文化巡演小组、全国第一家鞋文化博物馆、全国第一部《中华鞋履文化辞典》、全国首套鞋履文化邮票等等。可以说，不断植入的文化内涵，在很大程度上实现了品牌的飞跃。
2007年末，钱金波因带领中国鞋业突破行业发展瓶颈，以科技创新塑造了具有全球特色的中国品牌，荣膺“品牌中国十大年度人物”，成为本次唯一获奖的鞋服类企业家，市场给予了红蜻蜓肯定。
以科技提升价值
与奥康相同，在品牌表现日益突出的同时，红蜻蜓加大了对研发的投入，其去年的几个步伐值得注意：2007年6月18日，与国际著名运动鞋科技研发企业比利时爱思康(RSscan)携手合作成为目前中国国内第一个也是唯一引入全球顶级科技的皮鞋制造企业；7月20日，斥资2亿元在温州兴建中国首个运动皮鞋研发生产基地，率先在行业内创造了技术引进的新模式；9月30日，中国第一双运动皮鞋面世。运动皮鞋是根据人体生物力学原理，通过研究人在行走和一般运动中的特点，将减震、缓冲、能量保持等科技成果运用于皮鞋的设计与制作之中，成为一种集皮鞋、休闲鞋和运动鞋的部分优势为一体的皮鞋新类别。“运动皮鞋”是个新鲜的概念，再加之突出的产品功能，红蜻蜓运动皮鞋一上市即引起业内外广泛关注。
科技和时尚的介入，使红蜻蜓品牌在继承传统文化的基础上，有了新的跨越，品牌形象与消费者也更为贴近。运动皮鞋也使红蜻蜓开始关注消费者体验和感受，从生活方式和消费理念诠释产品价值。
而谈到运动皮鞋的诞生，就不得不提到红蜻蜓与比利时爱思康(RSscan)的合作。
爱思康(RSscan)公司是阿迪达斯绑定20年的全球运动鞋科技合作伙伴，是全球知名的从事鞋生物力学专业测试、运动鞋人体力学设计分析和鞋测试实验室系统研发的综合性企业。此次与红蜻蜓的合作，使红蜻蜓从“比较优势”的产业瓶颈中脱颖而出，科技由此成为红蜻蜓的核心动力。
不仅如此，此次新型的合作不但为红蜻蜓创造出新型技术模式以及科学的产品，更使红蜻蜓借助国外先进技术，成为中国皮鞋业发展的先行者，在迈向国际产业链发展的同时，也为自身保持活力开辟了一条突围之路。
以关联制造营销
不断注入的科技元素对红蜻蜓的营销提出了更高的要求，如何适应企业这一形势的转变？红蜻蜓与之相适应地选择了“科技营销”，市场也给予了红蜻蜓这样的机会。2007年红蜻蜓成为“嫦娥一号”宣传唯一一家入围的制鞋企业， 以“航天热”的诉求加强自身与科技的关联性。
“嫦娥一号”的顺利发射无疑是2007年国人关注的焦点，自10月下旬开始，电视、广播、报刊、网络等各大媒体便开始持续报道，据有关统计，从10月24日17时开始的直播节目引发了全国收视热潮，在直播时段，中央电视台参与直播的三个频道总份额比平时提升了67.4%。其中，大学文化程度以上、中等月收入的管理者、公务员等观众对“嫦娥探月特别节目”的关注度则更高，这与红蜻蜓的潜在消费群不谋而合。
航天营销与其他营销方式最大的不同在于其稀缺性。和体育、影视明星可选对象众多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一号”是中国第一次探月发射，借此进行事件营销，具备第一印象的优势，红蜻蜓选择此时出击无疑抓住了“科技营销”最有利的契机。同时相对于市场中纷繁复杂的奥运营销，航天事件营销更具有冲击力，可直抓消费者眼球，在效果上也与体育营销难分伯仲。
因此不难发现，此次营销承袭了红蜻蜓在品牌建设过程中一贯的创新风格，希望能从支持国家航天事业科技发展的角度，在消费者心目中打造品牌与科技创新的强关联。同时借助社会各界对于航天事件的广泛关注，提升品牌科技内涵，塑造了科技创新的“中国制造”新形象。
以创新收获终端
2007年，红蜻蜓花大力进行业态创新，在原有专卖店终端销售的基础上，提出了集成营销，实施时尚GT(集成)概念店的销售新模式。
在专卖系统中，一方面，受商场灵活多变促销活动的影响，加盟店、公司自营店处于竞争劣势；另一方面，品牌加盟店与自营店存在着最直接的冲突，给市场管理带来不小的难度。一种业态、单一价格和多方统一的“温州式品牌打天下”模式显然已经不能应对目前的市场竞争，在这种升级的竞争局势下，要求品牌的定价模式和价格操作更具弹性。而对产品开发而言，则需要更具商场性，与专卖店产品形成差异化。
其实对于很多品牌而言，都需要面对市场竞争带来的这种局势，红蜻蜓独特的GT概念店值得借鉴。
在强势的二级城市市场中，红蜻蜓实施商场渠道销售和专卖店相分离的营销策略，着手解决商场店与专卖店、加盟店与自营店的体制和渠道方面的冲突。而在一级城市的商场则销售时尚性强、加价比例高的商品，自营店实行品种丰富甚至多品牌的经营，以二元体制引领未来终端销售的主流模式。
在钱金波看来，既然租金的上涨和国际化的竞争是一个大趋势，不可逆转，那企业必须通过借势布局，进行终端和渠道等业务模式创新，增加终端的竞争优势，惟此才能将挑战化为机遇。
租金等市场准入门槛提高后，一方面帮助企业隔离了同业竞争，另一方面要求提升单店的产出投入比。通过丰富品种，增加单店的产出，红蜻蜓加强了向深度、广度和高度发展，降低了品牌店的平均租金。
而从实际来看，对于红蜻蜓来说，要做到这一点并不难。在商业空间的设计和模式、产品和完善服务等方面红蜻蜓已做好准备，比如皮具事业部以及服装事业部早已率先成功运作，这些产业的有机延伸不但能提高现有终端的单位产出，而且在扩大的集成店中，相关的产品经过商业空间的精心设计与陈列，构成了红蜻蜓集成店的基本形式，成为2007年业界的又一大创新。
从目前来看，针对非奥运营销而言，红蜻蜓着实有些潇洒，没有因“非奥运会赞助商”的身份被束缚。由此我们不难总结出：在不占据优势的形势下，企业要规划出发展战略，利用市场差异找准自身定位。根据自身战略，稳扎稳打、步步为营，多角度整合自身资源、强势出击，这才是关键。