谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。服装企业对于渠道的依赖非常明显，他们主要依靠各省级代理商、经销商进行市场运作，虽然也有一些企业已经建立直营专卖店，但是这又因为自身资金实力、管理能力、人力资源的现状进展缓慢。
Ｊ品牌长达６年的北京攻略中，管理者Ｌ女士用了各种方法整顿渠道控制成本，她说：“占领市场并不难，难的是长期在市场中取得利润。”
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。服装企业对于渠道的依赖非常明显，他们主要依靠各省级代理商、经销商进行市场运作，虽然也有一些企业已经建立直营专卖店，但是这又因为自身资金实力、管理能力、人力资源的现状进展缓慢。
北京市场对于服装品牌来说是市场的兵家重地，北京市场不仅辐射华北，还会影响东北、中原一带的市场流行趋势。对于国内绝大部分服装企业来说，完善、稳定的销售渠道是所有营销活动的基础。
对于杭州女装品牌Ｊ来说，北京市场的渠道开辟以及建设就是一个艰难的过程。
第一步：借鸡生蛋 占据北京
以批发模式起家的Ｊ品牌母企业，２００２年开始转型。
Ｊ品牌操盘手Ｌ女士对记者说：“批发模式让企业赚到第一桶金，后来却令我们增添许多烦恼，由于在批发销售过程中产生了大量的铺货欠款，有的已经成了一些烂帐死帐。而有的欠款则成了批发商与厂商谈条件的砝码，导致我们陷入被动的境地。而且，批发销售所产生的渠道体系往往比较紊乱，厂家无法接触终端，无法建立良好的品牌形象。但是，我们无法保留批发的渠道了，因为批发的辐射面非常广，批发产生的窜货等问题也很令厂家头痛，窜货又很容易引发各区域代理商、经销商之间的矛盾。”
于是，２００２年开始，Ｊ品牌在全国全面招商，招的是省级代理商。对于企业来说，总代的好处就是企业能利用总代的渠道和网络，在全国各地销售公司的品牌服装，并能转移企业库存、加速资金回笼，稳定企业资金链并保持相对稳定的现金流。同时由总代承担主要的市场管理职能，企业只需投入少量的人力资源对总代进行培训和市场监管就可以了。
Ｌ女士很清楚，当时全国全面招商走的是两条路：首先是优化传统的批发商。另一种是发展新的省级代理。
在优化传统批发商的过程中，要把鲜明的品牌理念传达下去。首先要做到肚子里面有料，而当时，做惯了批发生意的合作商们的确需要一个比较长时间用来观念转变与执行磨合。Ｌ女士告诉记者：“我们在招商的过程中有两件事情是同期作的，一件是融资，另一件是吸纳人才。一个省级代理商就带着这块市场的商机来了，他同时会付给我们一部分加盟代理的费用，有的企业叫保证金。可是我们用什么样的方法能够找到最恰当的合作加盟商。我当时决定，首先在北京市场把品牌的框架搭建起来，这比什么广告都管用。”
Ｊ品牌在北京的第一家商场专柜开在西单中友。北京市场的代理商是Ｌ女士花了很多功夫才联系到这位代理商。对于其他省级代理所要的加盟代理的费用，北京总代理不仅分文不缴，品牌还要给于这位代理商很多的资金支持。进一家商场动辄就要支出十几万。但是，Ｌ女士在２００２年到２００３年一连开辟了四家商场，对于这个代理商，Ｌ女士非常客气。用他的话来讲：“开拓北京市场当然不容易，你需要多少钱来打通关系，我们全力支持。”
第二步：代理直营 双管齐下
企业一旦选择了代理商，相当于就把品牌的区域经营权都交给了代理商，区域市场能否操作成功很大程度上就取决于代理商的经营水平了。但厂家与代理商只是一个依靠利益维系起来的共同体，在利益上常常容易存在很多的冲突，而在执行营销制度时代理商又常常容易发生错位。
一心想要在全国各城市让品牌打开局面的Ｌ女士到２００４年在全国稳定地开设了１２０家专卖店。对于北京的四家商场专卖店来说，这只是一个广告投入，却并没有实际的局部回报。Ｌ女士将之看作是战略投资。或者在未来的三五年，这些商场专柜可以产出很大的回报。
Ｊ品牌销售总监Ｍ先生对记者说：“回忆２００３年的工作，是非常艰巨的。中国的服装品牌数量远远大于代理商的数量，代理商们手上常常可以拥有多个品牌的资源。因此，代理商的诚信与忠诚度是永远令厂家头痛的问题，服装经营门槛很低，代理商有太多的选择，也面临着太多的诱惑，随时可能会弃你而去，交给你一个满目仓痍的市场烂摊子。而且，代理商的欠款、恶意窜货等问题也一直困扰着厂家。北京的代理商是不和我直接对话的，在２００３年他们直接和总裁对话，他们接受 Ｌ女士的管理。”
北京代理商似乎也摸准了Ｌ女士的心理，他们在第二年仍旧加码，在一些货品的退换货方面也斤斤计较。没有商家不想要商业回报的，北京的代理商和Ｊ品牌的关系让Ｌ女士不得不想新的出路。２００４年，她在北京找到第二个代理商，让他去开辟二类商场和专卖店的市场，给他更大的折扣与奖励机制。到了２００５年，第二个代理商就开了６家专卖店。
专卖店是最容易树立一个品牌形象窗口的，但同时也最容易损害品牌形象的终端。由于专卖店的租金相对便宜，门槛比商场低，生意比较稳定。所以是Ｊ品牌入驻北京的第二种方法。同期，第二个代理商还在二类商厦开了２家专柜。
Ｌ女士对记者说：“没有第一个代理商在一线百货公司的开拓，我们不会和第二个代理商的合作那么愉快。但是第一家代理商不是职业买手，而是一个百货公司公关通。我这样双管齐下，以求北京市场的最大化效益。我不能对第一个代理商说北京的其他销售网络是另外一个代理商所为，就与第二个代理商通融，让他和品牌方面保持一致，说是直营店。这种状态保持到了２００６年。”
第三步：羽翼丰满 直营商场
操作商场普遍面临经营环境的困惑，名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄。相信许多厂家都被那些莫名其妙的进场费、店庆费、广告费弄的很伤神。有些品牌在商场销售不佳，但为了保住在商场的位置，甚至不得不自己掏钱来购买自己的产品。
而且，现在的百货商场、购物中心也是服饰业竞争最激烈的一块战场，商场聚集了众多的优秀品牌，你必须与你的风格相似的对手作近身肉搏；而商场与商场之间的竞争也日见尖锐，所以，各商场之间及各品牌之间，常会有疯狂的促销举动。恶性促销的结果，牺牲的是利润和品牌的价值。促销所产生的巨额费用，毫无疑问又摊派到了企业头上，导致经营扣点越来越高。很多服装品牌精心打造的品牌形象，常常被价格利刃砍杀得面目全非。
所以，对于经营商场专柜，企业是爱恨交加。
通常在专卖系统中，品牌加盟店与自营店存在最直接的冲突，也给管理上带来不小难度，受条件限制，占市场绝大多数的加盟店在和公司自营店的直接竞争中却又处于劣势。专卖店与商场专柜之间的竞争也是同样的激烈，竞争最直接的反应仍然是价格战，这又使得专卖店的价格难以维持稳定。
Ｌ女士利用那些矛盾，打压了第一家代理商的气焰。他们再一次提出条件的时候，Ｌ女士表示，在北京一线商场的建设的确得不偿失，她想要撤出。
从２００５年以后，专卖店的生意走下坡路，而专卖店的地价却在攀升。Ｌ女士也开始结束了两家专卖店的经营，对第二位代理商表示自己在生意上的不尽如人意，也许没有办法给他更大的支持。第二位代理商看见自己的利润降低，也就逐渐终止了合作。
而Ｌ女士心里却很明白，商场开设专柜是中国许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越，容易树立品牌良好形象，而且商场主体消费人群比较稳定，拥有较强的购买能力。她将要赢得的市场局面是直营北京一线的１２家商场。
２００６年底，北京的第一位代理商决定撤出结束合作的时候，Ｌ女士紧锣密鼓地暗度陈仓。她先后接过了这几家商场的关系，在第二年春天从新入驻。她的后盾是全国除北京上海以外的１２０家优质专卖店经营的效益。她的基础是在北京一线城市打拼４年的基础。她如今羽翼丰满，直营北京的商场。到了２００８年年初，１２家北京的商场专柜建设一新。
Ｌ女士说：“对于渠道管理，有时候要投石问路，不惜花点学费。有时候要兵不厌诈，时时拿出积极的态度。而在这个时代，必须掌握自己的渠道，这样经营，其中可以减少成本。只要其中的管理环节通了，我们要选择最先进、最节能的方式。”