中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上；在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%强。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源於中小企业。由此可见，中小企业已成爲我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。
一、我国中小企业的现状及原因分析
中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。
我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停有如走马灯，当然总体而言发展的势头占上风，所以经济才表现出良好的发展势头。
鉴於上述状况，本文将着重讨论我国的中小企业──已经走过了生存危机，已有一定的安身立命的实力,但不能对其所在行业産生重大影响的中小工业企业──的发展战略。
从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认爲是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重於大型企业，地方政府爲解决城乡大量富馀劳动力，则偏重於发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生産。
但我们进一步对现存的中小企业进行考察後证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因爲凡是基於外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且，国家的各项政策渐趋有利於中小企业的健康发展，而来自於各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣昌盛的企业也不在少数。
以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在於企业内部，且具普遍性。首先是经营者的构成仍处於较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限於经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处於小生産阶段，疲於追随市场找客户，疏於确立本企业的个性、灵魂与理念。表现爲：一、産品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟産品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销资讯化网路化步伐不够合拍。
中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、産品结构严重失控，産品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分産品供过於求的态势，经营者衆口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在於此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过於求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生産企业就达5000馀家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年産各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生産能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的産品重合度，必然造成供过於求的市场窘境，成爲中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。同质化是十分危险的。
二、突破制约 实施永 的差异化战略
中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地?正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。
企业发展战略很多，但大部分战略适用於大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处於发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的後续战略。
根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生産重合度过高导致商品市场供过於求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的産品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了爲使産品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
由於中小企业一般投入産出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生産工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。
差异化战略，就是企业在生産经营过程中，将充分发挥和运用其産品或服务独特的某一部分直至全部不同於其他企业的産品或服务的优势，作爲指导企业持续稳定发展的方向。企业生産经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业産品而言，差异存在於産品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及産品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就産品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并爲我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。
以下分别介绍相应的可供选择的差异化的实施方式有：
一、创造市场法。
我们知道，市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多麽完善、多麽成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统産品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在於你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。
创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生産新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个産品的整体市场划分爲若干个消费者群体的行爲或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有爲其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。
鉴於所有市场都在细分化和国内外竞争者得十分清楚的战略，企业必须在整个经营领域和全部産品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。
但在实施过程中须注意：
1.不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。
2.实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因爲某一方面的偏废而误了大局。
3.创造要持续进行、积累。
4.必须明确的一点是：只有在消费者理解後，差异才得以形成。
二、借题深入法：
如上所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处於技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的産品的定律，挖掘其産品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，産出更适合市场需求的産品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新産品和不断改进每一个産品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的産品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。
任何一种産品，不管如何平常，均可变成一种高增值産品，根本不存在不能实行差异化的産品。社会对一种産品越感到是一种成熟的産品，则通过不断地积累小的优点，使它显出与衆不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种産品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境 ，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异産品。爲此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成爲一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。
实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。
接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的産品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的産品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。
成功源於创造，模仿的要义在於：1.借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自於一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的産品并创造了新市场；3模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。值得一提的是，事实表明，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使産品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新産品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新産品中，有60 80%来自於用户的建议。
三、拾遗补缺法：
经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此産品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的産品，填补市场空缺，或者成爲大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长爲行业中出类拨萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中於一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由於错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。爲了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先於竞争对手。把企业的力量集中於一个细分市场，关注産品的优越性。对於中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大衆战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。
若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生産和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对於那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。
後记
以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大，这正是本文讨论的范围与重点。因爲差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。
此外，准备充分的企业更能够支援战略的作用发挥，并且这些战略最终会産生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断的评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在産业中的竞争地位。当然，这已经超出了本文的论述范围，那是战略转移、可持续发展战略所要讨论的内容了。