与我国改革开放同龄的何平，他阳光而有朝气，稳健中带有激情。他是一个具有远大理想，注重学习的人。在打造神力针织的过程当中，尤其注重诚信和创新所焕发出来的商业力量。正是他不断创新、永续创新的理念，带着神力团队走向了一个又一个高峰，让神力从当初的两个人加上一间办公室发展成拥有占地100亩，投资过亿元的集开发生产、仓储物流、运营管理、商务信息、休闲生活于一体的神力工业园。
而立之年，事业日隆的何平，他的浙江神力针织品有限公司虽是针织行业的“后起之秀”，但在发展过程中勇于创新，当大多针织企业仍采用传统生产经营模式时，神力独辟蹊径，率先导入“差异化经营”，运用国际先进的“虚拟经营”模式，果断压缩生产，成立研发中心、市场部、品牌管理部、营销策划中心等机构，让神力在短短八年时间里获得了迅猛发展。目前，公司下设三个子公司：上海润娅实业有限公司、深圳神力实业有限公司、广州神力皮具有限公司，旗下拥有五大品牌：米兰春天、与狼共舞、巴比雅比、德国鲨鱼、港士龙，构建了全国性的营销网络。
义乌针织品行业经过近十年的发展，如今已进入一个高速发展期，具体表现为企业数量多(涉及企业3000多家)、总产量大、出口量大等几个特征。但它也面临着一个发展瓶颈：由于针织品行业生产技术门槛不是很高，又缺乏强势品牌和强势产品，不少业外企业纷纷加入。业外企业大多没有强大的研发能力，在营销模式上选择模仿、抄袭和炒作的路线，使得整个行业呈现出愈加明显的非理性特征。如果继续保持现在这种粗放型的发展模式，义乌的针织品行业将失去下一轮竞争的优势。
如何改变这一现状？导入营销新模式，成为针织品行业实现质的提升的迫切需要。如何深入研究市场发展趋势，进行品牌与营销创新，走出一条适合自身企业发展的独特品牌之路，也成为义乌众多针织品生产企业的“破茧”之痛。
在这样的商业背景下，勇于创新的何平与他的浙江神力针织品有限公司，成为义乌针织品生产企业的“后起之秀”，相对于“浪莎”、“梦娜”等已经在行业内占据领先位置的“大佬”，公司决定寻求差异化经营模式，另寻自己的“破茧”利器。
引入“虚拟经营”模式
说起“虚拟经营”，其实并不是一个全新概念。经济界对“虚拟经营”模式的大概定义是，委托加工(不参与具体生产)，自己只专注于营销运作，品牌运作完成后再将产品代理权“发包”给地区代理商，由地区代理商自行组织区域销售网络。国际上“虚拟经营”模式运作最成功的要数运动品牌“耐克”，“耐克”甚至至今都没有自己的生产车间；国内成功运作“虚拟经营”模式的是温州的“美特斯·邦威”，“美特斯·邦威”在销售额做到20亿元时，才有了自己的加工厂。
“当时考虑将‘虚拟经营’模式引入针织品行业，也是不得已而为之。”何平说，任何行业的产品都有自己的价值链，从研发到生产、销售和售后，不同发展阶段的每一个环节都存在或大或小的获利空间。这种不同的获利空间是随着市场的变化而不断变化的。在针织品行业发展的初级阶段，生产环节上的获利空间相当大。就拿袜子为例，早些年义乌袜业刚刚兴起时，没有任何品牌的袜子，有些甚至同一双袜子长短都不一样，但照样卖得出去，并有相当丰厚、稳定的利润。但经过近十年的发展，这样的好日子已一去不返。目前，在袜业等针织品生产能力相当的情况下，企业的核心竞争力在于谁能掌握消费者的心智资源。这就需要资源的整合和品牌的运作。“神力”引入“虚拟经营”的模式，目的就在于通过产品设计和塑造品牌，做好产品供应商和销售商的“两头”文章，从而获得品牌这一环节的利润。
“虚拟经营”实则不虚
如同所有先进的经营模式一样，“虚拟经营”模式同样存在着自己的“软肋”，这就需要一支具有高心智的管理运营团队和一系列能在市场上站稳脚跟的过硬品牌。
“我们提出的口号是‘势能决定动能’，也就是高投入带来高起点，高起点带来高动力，高动力带来高收入。”何平告诉记者，浙江神力针织品有限公司在品牌运营初期，采取了借势发力的策略。2004年，“神力”与知名品牌“七匹狼（爱股,行情,资讯）”达成共识，花高价拿下了“七匹狼”麾下“与狼共舞”品牌的使用权，并做了大规模推广。“我们和其他一些企业不同之处在于，不是拿来品牌就完事，还要进一步宣传推广。就像领养了一个禀赋很高的孩子，还要花大代价将他培养成家喻户晓的名人。”何平说。
在“与狼共舞”品牌迅速抢占市场之后，浙江神力针织品有限公司开始了自主创牌之路。从去年开始，该公司相继推出了“米兰春天”和“巴比雅比”等自主品牌。“推出‘米兰春天’这一品牌，我们花了很大的成本。”何平说，“米兰春天”不仅邀请了谢霆锋和张庭两位知名艺人双星代言，还在央视等媒体投放了1000多万元的广告费。市场回报的事实印证了浙江神力针织品有限公司“势能决定动能”的理论。“米兰春天”品牌入市不到一年，销售额就突破了1.2亿元人民币。“高起点带来高投入”，浙江神力针织品有限公司再次尝到了甜头。
相对于“米兰春天”，另一自主品牌“巴比雅比”的创牌故事则倾注了“神力”女掌门龚美英一番苦心。这位年轻的母亲一直对童装市场青睐有加，当公司决定上马童袜和童装项目时，龚美英找来了她常给孩子讲的韩国童话故事《巴比雅比》。“作为母亲，我们总想给孩子最好的东西；作为一家开发童装的企业，同样应该给消费者母亲般的关爱。”龚美英说，巴比雅比的卡通形象不仅时尚可爱，而且健康向上。在目前国内童装市场品质良莠不齐的情况下，“巴比雅比”品牌倡导的“绿色消费”理念一定会得到市场的认可。
业内开始对浙江神力针织品有限公司刮目相看，也是近几年的事。刚开始，浙江神力针织品有限公司也和义乌上千家针织品企业一样，从粗放的家族式作坊企业做起，发展到一定规模后注册自己的商标，但当产值达到2000万元以上，就再也做不大了。不满足于小打小闹的企业管理层开始思考如何寻找“破茧”的利器。如果沿袭“浪莎”等针织品“先行”企业的做法，并不是完全不可行，但失去先机后追赶的过程异常痛苦。在借鉴了国际运动品牌“耐克”和国内成衣品牌“美特斯·邦威”等企业的做法后，浙江神力针织品有限公司于2004年在义乌针织品行业中率先实行“虚拟经营”。该公司果断压缩生产，筹备成立了研发中心、市场部、品牌管理部、营销策划中心等机构。在产品研发和品牌运营基础上，一方面整合了200多家产品供应商，一方面建立起由400多家客户组成的销售网络。“现在我们的生产规模已经压缩到最低限度，自己生产的产品只占整个销售量的1/10，只用于特殊情况下的补单。”何平告诉记者，生产规模压缩后，企业可以腾出更多的资金和精力做好“虚拟经营”。
“‘虚拟经营’最大的优势在于成本控制。”何平告诉记者，营销界对于消费者的需求一向有一个“黑匣子”理论，就是说你永远无法得知消费者下一步真正需要什么。相对于生产企业来说，“虚拟经营”模式可以随时根据市场需求变化来调整自己的产品，而这种灵活的调整可以将损失降到最低限度。“在消费者对我们品牌认可的情况下，我们可以随时将新研发的产品交给生产厂家，这样的产品到了销售商那里，市场前景必然看好，这在某种程度上也让我们三方同时规避了市场变化带来的风险。”姚亮说，事实证明，“虚拟经营”模式为浙江神力针织品有限公司突破瓶颈，进而飞速发展提供了神奇的力量。
“米兰春天”商业模式
“米兰春天”科学地区分了主流消费群体的不同需求，导入了“与狼共舞”、“米兰春天”、“巴比雅比”三大品牌。对品牌进行系统性规划，使得不同品牌的产品相互区隔，又能直击不同消费群体的软肋，为消费者的一站式购物提供产品保障。
固有的运营模式让众多的厂家和经销商不堪重负，众多品牌都表现出了对目前传统模式的一些困惑与无奈，也很想摆脱品牌在商场终端的困境。“米兰春天”所采用的复合品牌营销(即以连锁店铺终端为形式、以多元化品牌运作为内容、以规范化管理为手段的全新终端业态。)无疑为困扰重重的品牌商带来了希望。
“米兰春天”市场运营的成功代表了目前内衣行业渠道变革的一种方向，适应了市场及消费形态发展的趋势。
企业必须根据自身企业资源、市场状况、品牌定位、渠道网络资源等，实行对渠道、终端营销模式的创新或者改革，从而找到最契合企业实际状况的渠道运营模式，谨慎、系统地进行渠道模式的改革方可找到广阔的“蓝海”。