1999年，当李宁公司准备采用 ERP系统时，被称为中国服装业第一家吃螃蟹的。而近5年来，越来越多的服装企业不仅接受了信息化建设的观念，而且充满激情地在业务运作的各个环节开始引入IT技术。
在服装市场竞争日益剧烈的情况下，一方面是老巨头加快了信息化建设的步伐，在计划和生产领域用自动化和信息化代替原来的手工操作，在分销网络上也加大信息技术投入。另一方面，服装行业的新秀，一开始就从较高的起点，在销售网点管理、自动补货、销售订单追踪上力争实现实时的信息交流。
从多家服装企业信息化建设的历程可以看出2002年是一个转折点。这一年，有4家企业开始大规模的信息化建设。而在此前，一些引领潮流的企业，信息化建设已经基本完成，2001年—2004年在深化应用和规范推广。比如，顺美1999年选择ERP系统，完成采购、仓库、销售、财务几个模块。李宁2002年ERP系统已经实施上线，并开始推广零售终端的EPOS系统。此后，2004年—2005年间，众多规模较小的服装企业在业务和财务领域也相继采用了信息系统。
但服装 企业本身的管理难度和复杂性比较高，面料、品种、款式、规格非常繁杂，销售环节和销售渠道相当多样化。随着业务发展、企业规模的不断壮大，尤其是异地分支机构和网点不断增加的情况下，服装企业将在内部控制、存货周转、销售监控、财务和业务信息反馈等方面面临越来越多的问题。从何处变，怎么变，就成为企业头疼的问题，也关系到变的成败。
解决管理黑洞
有许多服装企业，长期以来根本没有统一的编码和命名规则，数据统计上的标准也极其不统一，这种现象导致了服装企业库存物资管理上的严重混乱，也相当影响了企业计划、生产和调度等方面的管理。譬如在三枪ERP项目开始阶段，基本没有实际产能等生产数据，主要靠个人经验在起作用，包括产能在内的许多生产数据都是“毛估估”。
另外，有些企业操作不规范、随意性强，对经销商的信用控制和发货，都是销售经理说了算，没有固定的标准。经销商和代理商彼此之间串货、退货的情况相当常见，折扣混乱。采购入库时的检验也拖拖拉拉，造成财务不能及时入帐，不能及时核算销售成本，使服装企业定价不准确，很难根据市场竞争状况作出反应。曾经有个企业在上系统时，才发现有三四个销售子公司，各家单独向公司的生产厂发订单，渠道重叠已经很多年了。
其实这些问题从根本上说是管理问题，平时就好像是掩盖在水面下的冰山，然而借助上信息系统的机遇，很多企业这才发现问题的严重性。事实上，企业首先需要规范管理，从业务逻辑和有效监控方面入手，理顺内部的流程。建立统一的数据标准，这样才能把信息化的基础工作做扎实。在一些ERP、CRM或零售软件中，包含了行业的最佳实践，进货、销售、退货、订购、财务、客户管理等一些标准化的流程。企业可以借鉴其中的管理思路，理清问题、规范流程。
这可能需要一个较长的过程。1995年，美特斯邦威用6个月才完成了商品编码标准的推广和应用，然后才开始实施仓库管理子系统。三枪ERP项目在起初的几个月也经历了数据整理的阵痛。
不能全面铺开
企业一旦开始梳理流程、规范管理，会发现处处都有问题。选择在哪个业务领域上信息系统时，又觉得每个环节都是关键，生产计划也想抓、销售网点也想管理。然而这种想法极其不现实，如果真的同时开展，风险也很大。
首先，如果软件本身比较庞大、实施复杂，同时在企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面实施，很难一针见血、切中企业最痛的地方。例如， 2002年三枪上ERP的本意，是想解决生产周期长，生产效率低、由生产而造成的库存积压等问题。而当时有家咨询公司经过调研发现，三枪平均一个订单从下单到成品需要花60天到80天左右，但最终在生产线上逗留则不超过5到7天。从生产入手解决问题的收益空间比较小。所以建议从销售系统着手。百丽先从销售体系开始，先把终端的销售数据拿上来，及时了把握市场情况。然后通过网上订单，实现了快速补货。
再次，企业对信息系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。如果所需时间很长，项目实施人员看不到终点，往往造成士气低落。而过多的业务流程重组，甚至会使企业伤筋动骨，影响到企业自身的业务发展。所以有些企业一期往往先从库存系统、采购系统和销售系统开始，加上财务系统（应付款、应收款、存货核算），将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成，让用户感受到信息化的好处，也让项目组看到胜利。运行一段时间后，把问题暴露出来，继续改造，打好第一期的扎实基础后，再开始第二阶段。第二阶段上制造系统。制造系统是整个ERP系统的实施难点，它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。
第三，有些系统之间存在时间上的前后逻辑依赖关系。比如企业的决策分析系统一般要在业务系统运行1-2年后，开始实施。因为分析系统是以大量的数据为基础的，通过将企业业务数据进行提炼，进行多维度的分析和挖掘，将数据转化为知识、经验和决策的依据。
所以企业要在上信息系统时要有谨慎选择先后次序。一般综合考虑这几个因素：解决最急迫的问题；改进潜力比较大；能迅速见效的。企业可以根据自身经营状况和存在问题进行对比和选择。
选择最适合自己的系统
尽管为了适应变化，要改变传统的手工管理模式，但信息系统是支持企业业务发展的基础平台，建设一个什么样的信息化系统，取决于企业的整体战略定位、经营特点和销售模式。
从服装企业的实际情况看，供应链选择目前有两种模式：一种以自主制造和生产管理为主的企业。这些企业上系统时，首先想到的是提高设计效率，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），产品数据管理等。如杉杉和雅戈尔都是在90年代上马CAD/CAPP ，综合智能管理系统，提高成衣制造的工作效率。
这类企业也比较重视生产、计划管理。在企业上规模以后，通常先在内部解决仓库、排产等问题，才开始在销售、采购等业务领域实现信息化。比如鄂尔多斯经过自主开发，在2000年完成生产管理系统和纱库管理系统，2001年在针织二厂，开始工序管理系统。2002年在各大分子公司上销售管理系统。杉杉和雅戈尔也基本上是这样的思路。
一种以品牌管理为主的企业，生产环节大部分或全部外包，形成虚拟供应链。品牌商直接向成衣厂下订单，接收成衣入库。这类企业一般将信息系统建设的重点放在收集销售渠道的库存和销售数据上，以保证在销售季节里能实现快速补货，并根据市场情况灵活调整价格、促进销售。比如美特斯邦威、安莉芳、百丽都是在终端全面采用POS系统收集数据。美特斯邦威还特地为经销商提供店面管理系统，包括进、销、存、财务。
这类企业一般在内部生产计划管理上，投资较少。美特斯邦威采用自己开发的系统，有些企业用手工，有些企业采用EXCEL，将终端接收的订单，按照物料清单分拆成物料订单，分别向上游的成衣厂或者辅料供应商下订单。
渠道选择上也有两种模式：
一种以渠道分销为主，采取分公司--代表处—专卖店自建网络为主线，周围存在大量的经销商。采用这种销售模式的企业，一般将总部的信息系统延伸到分公司、专卖店，分公司的进销存数据定期汇总上报，企业自建的大型专卖店、形象店的销售数据也能及时汇总到总部。总部可以掌握自己各地仓库的库存、公司的销存情况，及时补货。
但是对经销商，由于无法得到销售数据，企业只能从发货数据进行货品跟踪。采取这种渠道模式的有波司登、杉杉、雅格尔、鄂尔多斯等。
一种掌握零售终端的连锁模式。由于终端标准化经营的连锁模式能实现低成本快速扩张，这类企业的网络扩张速度很快。目前佐丹奴在26个国家和地区，拥有1400家店，在中国有250家店。百丽鞋业，默默地成长为中国鞋业大腕，形成在全国2000多家门店的自建网络。采用这种销售模式的企业，从企业开始经营，就要求终端的各个门店与总部连成一体。门店数据能及时传递到总部，总部能准确掌握总体的生产与库存，安排采购。总部根据各地的销售动态，及时补货，并根据来自市场的最新动态，对市场变化做出最快的促销反应。
在连锁加盟的模式下，服装品牌商基本要求，以统一信息系统为连锁加盟的前提条件之一。美特斯邦威专门开发了代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），站在代理商角度，提供其进行内部的进、销、存、退、调、财务管理的系统。生产制造 + 分公司/经销商的模式，代表性企业有杉杉、雅格尔、顺美、三枪、鄂尔多斯、波司登等。这种企业，往往是选择在总部建立一个ERP系统，进行财务、销售、库存、采购的标准化管理，生产制造部分通过采用计算机辅助设计CAD/CAPP提高效率。虚拟供应链的品牌商 + 零售模式，代表性企业有美特斯邦威、佐丹奴、班尼路、安莉芳等。这些企业在生产环节外包，总部的ERP系统主要进行财务、销售、库存、物流配送、采购和供应商管理。