金总思绪万千的开着车出了主干道，拐进了一条“寂寞”的街道，不幸撞上了街道边沿的石柱上。为什么会这样，曾经的赛车冠军也会发生这样的低级错误？原来，是公司的事情使得金总分了神。
情况是这样的：金总是一家电动车公司的老板，做了近六年的电动车生产和销售工作，但销售业绩一直不理想。这不，公司财务部刚统计了上一年的销售情况，年度销售总额还不足5000万元，利润是负数，并且高达300多万元……这叫金总如何能心绪安宁呢！
为什么会这样？公司不是有着近200家经销商吗，难道连5000万元的销售目标也实现不了？金总很是不明白。不过，可以肯定的是，问题一定是出在经销商那里，因为公司的产品质量非常的好，性价比绝对的高，此外，公司还进行了一定的广告宣传。
那么，到底哪儿出了问题呢？经过一段时间的思考，金总决定到全国市场走一趟，看看自己的经销商到底怎么样？正所谓，不看不知道一看吓一跳，金总发现经销商大大的存在问题，主要表现在三个方面：
一、单店情况异常盛行。通过对全国一百多家经销商的走访，金总震惊地发现：百分之八十以上的经销商只建立了一个专卖店，完全没有实现合作时承诺建立5至10个店的经销目标——偌大的一个区域市场，原本可以容纳10至25个专卖店，现在却只有经销商的这间单店“独苗”。同时，二级经销商的开拓也只停留在书面上。
二、很多经销商将销售、收银、维修集于一身。因为只有一个店，所以很多经销商就连导购顾问也没有聘请——大部分的经销商将开关店门、产品销售、收银、产品维修等工作集于一身——完完整整的一间“夫妻店”——就这样把一个极具消费潜力的市场，变成了一个“没有明天”的市场。
三、自然销售，将公司的推广费用占为已有。很多经销商都“聪明”得很——将公司给予的综合推广费“偷梁换柱”的不执行，直接变成自己的利润，让专卖店进行“愿者上钩”式的自然销售，任何广告传播、促销推广等活动都不做。“酒香也怕巷子深”，店里的销售情况可想而知。
如此做法，公司的销售业绩当然好不到哪儿去。这种情况，其实公司的区域经理是清楚的——他们觉得一个区域市场成功建立了一个销售网点，就行了，可以交差了，心满意足了。这显然是一种错误的认识。因此，这种情况不能完全怪经销商，可以说厂商都有责任。
不幸的是，这种情况并非只发生在金总的公司里。实际上，国内百分之九十以上的公司，或多或少的都存在这种问题。这对公司的危害，显然不小。
那么，就任其自由发展吗？当然不行，这种“恶习”必须进行彻底地铲除，否则公司的发展就会受到极大的限制。既然如此，那如何才能“斩草除根”的除掉这种“恶习”，助使公司健康又快速地发展呢？
第一、进行区域市场网点规划。公司开拓一个区域市场非常的不容易，必须尽最大的力量，将整个区域市场的销售网点建立起来，从而将其销售业绩做起来，千万不要“占着茅坑不拉屎”——纯有经销商数量，不见对等的销售业绩。
因此，公司要重视每个区域市场的“精细化耕耘”——对区域市场进行深入地调查，确定最佳的销售网点数量和地段，然后将这些网点“分摊”给经销商和二级经销商，并且限期完成。同时，对于无法完成自身网点建立的经销商，将及时剥除其区域市场“总经销商”的“头衔”，选择当地更具实力的经销商来担当这一重任。
第二、协助经销商进行二级开拓。确定了区域市场的网点数量外，区域经理就应该全力以赴的促督、协助经销商完成自身最低网点数量的建立，同时协助经销商展开二级经销商的开拓，力争在预定时间内完成这一工作——将整个区域市场的销售网点完善地建立起来。
第三、完善网络，联合推广赢大利。区域市场的整体网络建立完善后，区域经理要做好“协调员”的工作，即协调经销商和二级经销商实现良好的相处，并且愉快地联合起来进行品牌和产品的全面推广，促进产品在整个区域市场上，能够实现长期火爆的销售。