5月9日，达能向媒体发布通告，宣称已正式启动针对娃哈哈非合资企业的“相关程序”；当天晚上，娃哈哈集团新闻发言人回应“奉陪到底”。
那娃哈哈达能这十年“盟友”为何翻脸？穆峰这厮认为主要是达能对娃哈哈“文化核心”的错误判断所致。实际上娃哈哈的“文化核心”不是品牌而是宗庆后本人。换句话说，娃哈哈的精神支柱是宗庆后，但达能却把品牌看成是娃哈哈的第一宝贝，而把宗老板当作一个普通经理人看待，这是它最大的失误。
与此事件几乎同期上演的台湾08年总统候选人提名竞争异常激烈，让我们感受到了两党文化的巨大差异。
在民进党内进行“总统”候选人的初选时，党内谢长廷、苏贞昌、游锡堃、吕秀莲四大候选人撕破脸皮、恶言相向，用台湾媒体的话说，到了“刀刀见骨”的地步。可是四人中惟一没有任何党职、公职的谢长廷胜选出来，其他三人马上退却，四人还在5月7日一起召开记者会，手牵手高喊“‘总统’要胜利，立委拼过半”、“同胞要团结，团结真有力”，不仅大造团结气氛，还就竞争过程中互相攻击所造成的伤害向对方致歉，宣布全力支持、祝福谢长廷打赢2008年大选。其中，吕秀莲和苏贞昌开头时，为了展现风度，还分别尊称谢长廷为“未来的谢‘总统’”、“热腾腾的‘总统’候选人”。而这一切转变不过仅一天的工夫而已。
反观国民党，在国民党中央决定马英九作为国民党2008年‘总统’参选人后，决定明年大选成败最关键因素的马英九、王金平之间，“团结”似乎还不那么明显。有例可证的是2000年“总统”大选，宋楚瑜从国民党独立出来参选，使得国民党力量大减，让民进党坐收渔利。总之国民党党内的利益关系更复杂，不好团结，这就是为什么民进党在台湾的支持率只有三成多，却能屡屡击败代表更多选民的国民党的原因吧！
两党的文化差异使得国民党在选举时“处处吃亏”；而达能对娃哈哈“文化核心”的错误认识，使它“骑虎难下”。
自2006年以来，达能的全球总裁先后六次来到中国。与此同时，达能将其亚太区总部从新加坡迁到了上海，加上达能前全球首席财务管（CFO）范易谋出任“亚太区总裁”，一切表明达能将中国市场已放在其亚太市场的核心位置上了。
在这种背景下，达能从娃哈哈的非合资企业“开刀”有着多重含义：
一是通过控制这家中国饮料行业的老大，获得全国性的战略基地；
二是控制娃哈哈后，能立即改变达能在中国市场的“弱势”地位；
三是控制娃哈哈后，也意味着消除了一个强大的“敌人”。
但达能失算了，凭宗老板的个性，他可能“束手就擒”吗？这也说明达能对娃哈哈的 “文化核心”认识不清，以为控制娃哈哈后就能驰骋于中国市场了。但没了宗庆后的娃哈哈显然就是一辆无人驾驶的高速狂飙的列车，后果可想而知。
在娃哈哈人心中，宗庆后就是他们的精神领袖，是娃哈哈最重要的“资产”，也是企业文化的核心部分。并且娃哈哈的“核心竞争力”也给达能当头一棒：最具中国特色的营销模式被认为是娃哈哈的核心竞争力，而其营销之精髓在于牢不可破的“联销体”渠道。而且经销商与娃哈哈没有产权关系，多年的“诚信、互惠”合作使得他们对宗庆后忠心耿耿，只要宗老板一句话，便能弃“达能牌娃哈哈”而去。那时渠道若瘫痪了，作为资本方的达能也回天无力。
当然，宗庆后也知道自己的份量，因此敢肆无忌惮地“不听话”，敢强硬对抗达能。先是“擅自”将娃哈哈商标许可给大量非合资公司使用；后又使用“掏空模式”将合资企业的资本及利益转移给非合资企业；此后达能曾三次致函宗庆后召开董事会，宗置之不理；4月8日，宗庆后作客新浪，称达能为“八国联军”，并高呼“中国人民已经站起来了”，声称要打一场“人民战争”……
清醒后的达能意识到通过与宗庆后谈判收购非合资企业来“一劳永逸”地解决问题已不可能，才不得不打“商标使用权”这张牌，但也一再强调“不放弃协商解决争端的希望”，并且在公开场合都不忘夸奖宗庆后“能干、有方”。
目前娃哈哈达能的争端又见高潮：
6月4日，在美国加利福尼亚州最高法院，达能对恒枫贸易有限公司和杭州宏盛饮料有限公司，以及与上述公司有关联的两名人员提起诉讼，而“与上述有关联的两名人员”正是宗庆后的妻子和女儿宗馥莉。
6月7日，62岁的宗庆后通过互联网，怒辞娃哈哈合资企业董事长一职。达能集团随即宣称接受辞呈，原亚太区总裁范易谋临时接任董事长一职。这意味着达能垂涎欲滴的娃哈哈合资企业管理权终于到手了。但达能能驾驭“后宗庆后时代”的娃哈哈合资公司吗？
达能错误的判断，导致了与娃哈哈的“品牌之争”，得罪了娃哈哈的“核心文化”宗庆后这个“精神上的当家人”。达能与娃哈哈的合资公司将向何处去，娃哈哈品牌是否能续写辉煌，将被打上一个大大的问号。
看来文化这东西真奇妙，可以让一党竞选失败，也能给某方带来麻烦。有人说文化是一种信仰，是一种人生观，这话不假，有怎样的文化，就有怎样的结局。
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