目前评价一个企业的规模，已经不能单看其生产规模了，更要重视其终端销售规模。因为在买方市场下，让产品进入市场并能卖出去才是一个企业成功的关键。完成这些任务，都要依靠企业拥有成熟的经销商网络。
目前国内多数企业最大的问题是经销商网络建设缺乏，管理不当。如何更好地建设管理经销商网络？虽然有诸多理论可以参考。但重要的还是不能忘掉“中国特色”。
“无心插柳”
福建省晋江市堪称国产运动鞋品牌的大本营，安踏、特步、匹克、德尔惠、鸿星尔克、CBA、乔丹等运动鞋品牌都诞生于此，每年春、秋两季的经销商大会对于这些品牌来说是非常重要的。
B品牌是晋江运动品牌的后起之秀，它的经销商大会办得如同一场气派的“家宴”。因为该品牌遍布全国的4000多家专卖店的经营者几乎尽属于杨、田、丁、王“四大家族”。
家族式经营在民营企业里屡见不鲜，但青一色的家族式经销商网络也许只有B品牌一家，据该品牌老板丁某介绍，B品牌的这一渠道策略开始只是无心插柳的行为，最后却达到了柳树成荫的效果。
泉州市是早期沿海的开放城市，丁氏父子凭借政策便利，早年做些外贸生意，攫取了第一桶金，其后转行做起代工生意，为国外运动品牌做贴牌生产，在推出自有品牌方面，丁氏父子属于后知后觉者。
最初，丁氏父子也希望效仿其他品牌，通过大打招商广告的方式来迅速招募起经销商队伍，但与初衷大相径庭，由于当时晋江已经涌现出诸多运动品牌，且大都由港台明星代言，而B品牌当时的知名度还微乎其微，对经销商缺乏吸引力，以至于投放了大量广告后，加盟者寥寥无几。
杨某作为B品牌的最早加盟者之一，无疑备受丁氏父子重视，在产品折扣等方面给予杨某重点扶持，结果仅一年后，杨某就收回投资，且有大量盈利，以至于杨某的侄子也有意加盟，于是，杨某就把侄子介绍给丁氏父子。
由于杨某的示范作用，许多亲友成为B品牌的经销商，很快就在辽宁地区打开局面，多年后，已经有杨某的130多个直系亲属成为B品牌的经销商，控制着近700家专卖店，而杨氏“家族”也成为B品牌最大的代理商，成为该品牌在辽宁、内蒙古、广东、上海等四个地区的总经销。
“柳暗花明”
杨某的个案最终成为B品牌的主要渠道策略，还是颇费些周折的，即便是现在，这一模式也备受同行们的争议，尽管家族式经销商网络已经占据着B品牌的半壁江山。
当年，B品牌的渠道建设一度举步维艰，而且中间又屡经变故，尤其是该品牌和标识曾经被迫变更，以至于原本就较为脆弱的经销商队伍又遭遇流失困境，但也许是因为重投其他品牌的成本过高，杨某及其亲属在这次变故中表现得极为忠诚。
部分零散经销商的易帜事件让丁氏父子认识到，杨某的家族式加盟的现象也许可以发展成一种渠道策略，于是，就尝试在其他省区慢慢渗透，并在代理政策上给予一定的优惠，向这类家族式加盟的经销商做出部分倾斜，这一经销商政策率先在四川省获得试点，该区域的田某先后发动、说服自己的10多个亲友加盟。
当杨某的侄女成为上海地区的第一个经销商时，这一渠道模式最终实现了跨省区扩张，其边际效益就充分显示出来了。迄今，经过多年的苦心经营，B品牌已经建立起拥有近4000家专卖店的紧密型经销商网络，这些“亲友团”每年实现着近10亿元人民币的销售额。
典范，还是隐忧？
B品牌的渠道政策，和互联网行业时下流行的“六度分割”理论有些异曲同工之妙，简单地说，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。
借助这一社会性网络，其扩张的有效性和渠道的紧密性都是显而易见的，尤其是其借助亲友间的口碑式传播，使得该品牌在招募经销商时的推广成本得以大大降低，并在短期内迅速建立起一个庞大的经销商网络，而且这一经销商网络还可以有效地防范“蹿货”之类的渠道顽症。
随着国内运动品牌日益增多，且产品同质化现象极为严重，以至于各品牌在专卖店等终端的竞争也日益白热化，甚至大打出手的现象也时有发生。
在这一方面，B品牌的家族式经销商再次显示出同仇敌忾式的一致对外。
尽管如此，B品牌的渠道政策是否值得效仿，想必还是一个未知数，毕竟关系也是需要成本的，而且随着部分“家族式”经销商的做大，这种诸侯割据式的渠道政策也潜伏着诸多隐忧，为了防止竞争对手的挖角行为，其渠道维护成本也在逐年加大。