销售渠道对于制造型企业的重要性是不言而喻的，如何有效管理销售渠道是制造型企业当然的核心问题。而对于销售渠道结构单一，在各区域市场几乎完全依赖单一经销商进行产品销售的强化地板企业而言，能否有效的管理经销商更是成为了关乎企业生死存亡的大问题。
任何一个稍具营销理论素养的人都可以毫不费力的脱口而出销售渠道管理的“六脉神剑”、“独孤九式”、“降龙十八掌”等等不一而足。可令人感到遗憾的是凡此种种往往都是从“静态”的角度观察问题，不论行业及企业的发展程度如何，而一味搬出一套“全面解决方案”。可是我们知道，企业自身是在不断发展的，而行业动态往往也是瞬息万变，因此很难想象一个“大而全”的销售渠道管理办法能够适应企业不同发展阶段的需要。笔者曾经在一家处于国内强化地板行业第一集团的V公司从事市场营销工作，期间亲眼目睹了V公司是如何根据强化地板行业的整体成熟度以及企业自身发展阶段的不同，精确调整制定企业的销售渠道管理思路，走过了一条从“输出产品”到“输出管理”再到“输出价值观”的“三级跳式”道路，从而取得了从一个强化地板行业的边缘企业成长为行业领导者之一的辉煌业绩。
一、 输出产品
V公司刚进入强化地板行业时，强化地板进入中国市场时间不长，整个行业处于导入期。直观表现就是市场上强化地板企业数量不多，产品线比较单一，制造商和经销商毛利都较高，而产品在整体上也处于供不应求状态。当时强化地板行业企业的市场营销手段还比较粗放，基本处于发货收款的水平。V公司当时的营销人员中有不少出身于竞争激烈的快速消费品行业，对于销售渠道管理胸中可谓是有“雄兵百万”，可是经过对行业现状的仔细分析，V公司认为目前不需要也没必要进行诸如什么“渠道下沉”“精耕细作”之类的“妙计良谋”，只要找到一款产品力足够的新产品，同时适当降低产品的价格就可望快速实现对中国市场的跑马圈地。
在“只输出产品”的销售渠道管理思路的指引下，V公司把所有的营销努力都放在了寻求具有“独特销售主张”的新产品上，经过对市场上强化地板产品全面深入的研究发现：几乎所有的强化地板产品的花色都是榉木或近似榉木，而通过消费者调研得知消费者对于强化地板花色的考虑权重仅次于甲醛释放量。因此V公司集中大量资源与上游供应商合作开发了几款新花色，同时制定了略低于行业领导者的出厂价格。而在经销商的选择上则采取了“借船出海”的策略，即尽量寻找各地“大佬级”的建材经销商作为V公司的区域独家经销商，并给予这些大佬级经销商略大甚至偏大的销售区域，以达到充分利用经销商的资源推广V公司产品的目的。而在平时的营销管理上则采取了“只输出产品”这种近乎不闻不问的市场管理办法，这样V公司在失去一定销售渠道控制权的同时也节省了大量的营销费用。
V公司新品推向市场后，在行业领导者普遍采取“优质高价”战略的大背景下，其“优质平价”的营销战略显得格外突出，在加上其产品打破了当时强化地板产品花色的“榉木陈规”，因而很是受消费者欢迎。因此在这个阶段V公司仅用“输出产品”这一招就快速建立了一个基本覆盖全国的销售网络。
二、 输出管理
随着时间的推进，强化地板行业发生着深刻而迅猛的变化，行业很快从导入期发展到了由成长期向成熟期过渡的阶段。从事强化地板产品制造的企业数目比之早期有了数十倍的增长，不仅使得强化地板产品从以前的供不应求到基本供需平衡，尤为重要的是随着各个企业的产品线均不同程度的拉长，强化地板各企业之间实际上已陷入了“深度同质化”的泥潭，各家企业除了在强化地板尺寸、表面处理方式上小打小闹搞出一些“似是而非”的卖点之外，真正象V公司那样通过花色进行产品革命性的创新几乎成为了不能完成的任务。
与此同时消费者经过几年的市场教育，也有了两个方面的很大变化：一方面对强化地板产品的认知度越来越高，购买决策的理性程度也越来越高；另外一方面则是强化地板的主流消费者身份构成也发生了重大变化，从早期五花八门的“勇于尝鲜者”逐渐转变成了城市主流白领家庭。这两个方面的因素使得消费者对强化地板产品的购买决策行为发生了很多变化，其中最重要的变化就是消费者从几年前购买决策时只关注产品本身，转变成了现在在关注产品本身的同时，越来越关注产品的安装服务，越来越关注某个具体强化地板品牌带给自已的整体感受。
而V公司经过几年的膨胀式发展，现在的行业地位早已不是昔日“吴下阿蒙”，已经成为了行业第二梯队的排头兵，同时公司品牌在业内外均具备了相当的影响力，因此此时V公司在与经销商的合作中已掌握了较以前多很多的话语权。
在行业、消费者以及企业自身都发生了深刻而重要变化的背景下，V公司认为以前那种“输出产品”的销售渠道管理思路已不能跟上市场形势发展的需要，现在的市场情况下仅凭V产品的“产品力”已不能带来足够的竞争优势，在公司整体营销体系支撑下高出竞争对手一筹的“整体品牌感受”方是致胜之道。经过仔细调研V公司决定把销售渠道管理思路从“输出产品”升级为“输出管理”。在这一新销售渠道管理核心思路指引下，V公司陆陆续续进行了一系列销售渠道策略的重大调整，概括说来有如下几条：
1、 为经销商提供一揽子市场解决办法
市场解决办法主要包括V品牌专卖店管理体系和V品牌安装管理办法、V品牌售后服务管理体系这三大块内容，以全面提升V品牌的市场竞争力。并制定了相应的经销商考核体系以保障管理体系的顺利推进。
2、 渠道管理重心下沉
针对V公司一级经销商对二级经销商服务管理水平严重不足的客观现实，V公司决定将销售渠道管理重心下沉，即从以前只管理一级经销商转变为同时管理一级和二级经销商，具体操作措施有两点：一是V公司销售人员越过一级经销商对二级经销商进行市场帮扶，当然相关物流、财务方面的工作仍由一级经销商操作；二则比较激进，在一些条件成熟的地区开始缩小一级经销商的销售区域，而分离出来的二级经销商则直接升级为一级经销商，以增加V公司营销政策的执行力度。
3、 重点市场派驻销售代表
为了保证“管理”的顺利输出，V公司从这时起开始在重点市场派驻销售代表，对重点区域经销商进行贴身市场“帮扶”。
4、 考评标准从“唯结果考核”到“结果过程兼顾考核”
随着只输出“产品”到输出“管理”，V公司对经销商的考核内容结构也发生了重大变化，从之前的只考核销量转变成了除销量之外还包括专卖店形象、售后服务水平等内容的综合考评，通过加强对经销商经营过程的控制帮助“管理”的顺利输出
V公司在这个市场阶段通过向经销商“输出管理”有力提升了经销商的经营管理水平，从而在全行业产品严重同质化的背景下，通过良好的终端形象、优质的安装服务水平等等为自已建立了强有力的市场竞争力，从而赢来了公司的第二个发展高峰。
三、 输出价值观
大浪淘沙，强化地板行业几经沉浮、数度洗牌，虽然没有带来人们预想中的高市场集中度，但江湖中的头几把交椅总算是“名花有主”，幸运的是V公司经过数年“血战”也已成为了江湖大哥之一，这个当初以新品挑战行业权威的“叛逆青年”此时已俨然是一副“城中主流”模样。
此时虽然强化地板行业市场规模的增长速度已经趋缓，但它仍是一个有利可图的生意，因此市场上不断有如V公司当年一样的“热血青年”以行业挑战者的面目出现，这些新品牌通过或是挟E0概念、或是聘请形象代言人开行业风气之先等手段不断在全国市场攻城略地。在表面风光无限的背后，V公司的市场地位正遭受着一轮又一轮的冲击。当V公司准备组织强有力的市场反击时，却遇到了一个未曾预料到的问题，V公司的很多营销策略遭到了经销商队伍的消级抵制。
V公司经过仔细的经销商调研后找到了出现这个情况的原因。V公司悲哀的发现：V公司现有经销商中大多已与V公司合作多年，这些年随着V公司的高速发展大多获得了巨大利润，而且经销商在各自市场均已取得了不错的市场地位，每年不需付出太多的努力即可取得可观的收益。这使得经销商对市场失去了应有的敏感性，对发生在身边的危险“视而不见”，说的大一点从人生观的角度来说，V公司的大多数经销商都有一点“小富即安”，再也不愿意为了增加那么“一点可怜的销量”而“风里来雨里去”了！
对于所有产品都通过经销商进行销售的V公司来说，经销商群体失去进取心无疑是一个相当严重且必须解决的问题。针对这钟情况V公司再次决定对销售渠道管理思路进行调整，即从“输出管理”升级为“输出价值观”。为此V公司主要采取了两个方面的举措：
1、 全面调整与经销商的沟通内容
自此时起V公司的内部刊物、内部网站、传真、经销商大会等所有与经销商进行沟通的媒介上的主要内容发生了明显变化，即大篇幅增加了积极向上的价值观方面的内容。但不得不承认的是这种办法收效一般，想改变这些经商多年的经销商的“价值观”实在是太难了！为此V公司迫不得已采取了汰换经销商的做法。
2、 汰换经销商
针对现有经销商失去进取心且不愿意改变的客观情况，V公司开始了对经销商的大面积汰换工作，只是此时选择新经销商的标准与“输出产品阶段”相比已是大相径庭，由于此时V品牌已具备了相当的消费拉力，且公司又具备成熟的营销管理体系能帮助经销商提升销售推力，因此此时V品牌对经销商自有资源的要求已不是太高。故V公司不再寻求与“大佬级”经销商合作，而专门选择那些三十岁左右有过少许建材经销经验的经销商合作，因为这些人正处于其生命周期中的积极向上阶段，可以为V公司带来久违的“渠道激情”，而这对于当下的V公司来说是最需要的。
虽然在汰换经销商的过程中不免有些波折，给V公司无论是在经济利益还是在商业客情上都带来了一定的损失，但V公司通过这种“壮士端腕”般的激进措施，成功的向销售渠道输出或者说找到了“积极进取的价值观”，从而帮助公司安全渡多了一场可能的大危机。
需要指出的是短短几年间里，V公司在强化地板行业就能够“从边缘到领先”，绝非只是销售渠道管理之功，这与整个公司其它各方面的运作是分不开的，但是V公司根据实际情况迅速调整销售渠道管理思路的做法无疑是很值得我们借鉴的。