使渠道稳定高效的几点策略（中）
更新时间：2007/6/14 8:33:00 字号：[大]
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品牌多元化的竞争，在细分市场里表现得越来越明显，稳定的销售渠道，细密高效的分销网络，已经成为营销致胜的新焦点，一时间，“得网络者得天下”的呼声，此起彼伏。然而，现实情况却不尽如意，网络动荡不安，分销商频频跳槽，渠道成本居高不下，对销售商的激励渐渐失去效力，商家处于分销受阻的危险边缘，如何建立起一套稳定高效的“黄金通道”，已成为企业不得不面对的现实问题……
二、合适的，才是最好的－－把问题掐死在摇篮里
适合的，才是最好的。如果能在渠道建设的过程当中，从一开始就能通过渠道调查与分析，竞争对手分析等有效手段，找到一个最适合于本企业的渠道模式，那么无疑为稳定销售通路打下了坚实的基础。相反，如果一味跟风与遵守传统，不但会问题多多，同时也找不到自己的亮点与优势……
错误总是在不断地重复，跟风与保守往往使自己再次陷入困境，这是很多企业在渠道建设过程当中的盲目游戏。
很多企业在渠道建设的过程当中，喜欢眉毛胡子一把抓，很少考虑他们正在建设与选择的渠道，是否适合自己，是否具有竞争优势，是否成本过高，是否具有快速流通的销售力，从而陷入了渠道建设的误区。
当前在渠道建设过程当中，存在的一个最大的问题就是，很少有企业真正地做过渠道调查与渠道分析，并在此过程当中，制定适合企业长远发展战略的渠道计划，尤其是一些不太成熟的中小品牌，盲目贪大求全，认为找到几个大的经销商，就完成了自己的渠道建设，而平时的所有销售工作，似乎也完全集中到与经销商公关、沟通、利益平衡等方面，他们不知道，以利益为主的分销商，一旦出现终端销售不畅，有了更好赚钱更快的品牌时，就会在一夜之间反目，可惜的是，很多企业在与分销商结束“恋情”时，还不知其所以然。
合适的，才是最好的，合适于企业及品牌层次的分销商，才有可能与你同舟共济，才能在共同利益的驱使下，达到最高的运作效率，而在现实的渠道建设过程当中，很多企业在认识方面，还存在着很多误区，这也直接导致了渠道不稳定与经销商跳槽，主要表现在以下几个方面：
·激进极右派
这一类的企业，在渠道扁平化的思潮影响下，认为通路越短越好，直接建设网络、自建终端就更好，这样不但可以直接有效的控制终端，同时也提高了渠道流通能力，还节省了“成本”。
持这种布的企业不少，不是这种渠道模式不好，而是有两个致命的因素，他们往往没有考虑。一是自建终端的时机并不是很成熟，地域的差异、遗留的地方保护等种种因素，为企业跨地域建设销售网络，带来了很多不稳定因素；一是自建终端，看起来省去了中间商的利润，其实在建设成本上来看，往往更高！办事处、人员、交通、差旅、监控等费用，累计起来，往往把企业拖入到财务监控周转的困境，一旦某一环节出了问题，也很可能使渠道陷入危机。
以区域市场为基础建立起来的扁平通路，如果控制不好，要比想像得更加复杂。各区域之间只对总部负责，却经常各自为政，同时，如果监控出现问题，还会出现损公肥私、死帐呆帐、甚至携款出逃的现象，让企业陷入不是在做渠道，而是在进行渠道救火的工作，进而也就谈不上什么稳定了。
·保守极左派
持这种观点的企业认为，分销商越大越好，渠道越长越好，直接把产品“卖”给了分销商，由分销商一批、二批去打通渠道，是最安全的做法，反正现款现货，没有风险，只要“搞定”了一些重点经销商，就完事大吉。
事实上，这种冗长的渠道结构，在多元化竞争的市场格局下，很不灵活。经销商即使与你做了生意进了货，也往往是向厂家要各种各样的费用，自然批发分销，而一旦终端销售不畅，出现终端反弹，销售商便会“移情别恋”，使企业陷入“失恋”的困境。
·求全派
持这种观点的企业，总是把战线拉得太长，恨不得连“太平洋”都能分销他们的产品。事实上，手伸得过长，往往造成企业资源与覆盖面难以协调，从而使过长的网络无法掌控，结果往往在高昂的费用预算下，使企业陷入渠道管控的困境。进而也使得经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理变得异常不稳定。
·求大派
中间商越大越好，是这类企业追求的目标。但中间商大，门槛也高，企业在进行选择时，还要“量体裁衣”，一个中小品牌，即使进了大分销商的网络，也可能因为该分销商对该品牌除了收取各种费用之外，没有精力专推你的品牌，进而也使得品牌在其网络里，放任自流，不受宠爱。而企业也往往因为高昂的费用与无耐的终端销售力，而陷入困境。
·讨好派
持这种观点的人认为，对经销商的激励越大越多，利润越高，渠道就会越稳定，经销商就会迈力推动。其实不一定，过度的让利，往往会让经销商养成一种惯性心理，一旦出现反复或有利益更高的品牌时，就会出现跳槽现象。
可以说，以上几大派别，在渠道运作上，都有各自的一些优势，但同时也都存在着这样或那样的问题，都有不稳定因素存在。那么，怎样才能建设起适合企业发展的黄金通道呢？
由于各行业与各个企业的实际情况不同，在渠道建设的战略方面，会有所侧重。不过在建设黄金通道，制定渠道战略方面，有以下一些要点可供参考：
·制定合适的渠道战略
成功的渠道战略的制定，有以下一些基本要素可供参考：
1：渠道首先要满足顾客需求
一个不能满足顾客需求的渠道，是不可能真正产生实际的销售力量的。
2：渠道必需保持利益平衡
在制定渠道战略的过程当中，要平衡各方面的关系，达到多方共赢的原则。渠道是一个“利益共同体”，任何一个环节出现问题，都会对“共同体”造成破坏。
3：渠道必需高效
渠道必需高效运作，无论是在流通速度还是终端销售，都必需表现出与众不同的活力。
·避免无谓的渠道冲突
渠道冲突会导致矛盾的加剧，甚至导致经销商反目或跳槽，价格竞争、窜货、恶意倾销等，产生这种现象的本质实际上是利益失衡所致。
企业自建终端与经销商的利益冲突，细分渠道（如跨国经销商直接进入超市连锁）与经销商的利益冲突等，在实际的渠道运作过程当中，这些细节必需做到全盘考虑，如果不能有效平衡，就可能出现问题。
·避免渠道束缚
对于大多数企业来说，如果渠道只是由简单的经销商与批发商构成的话，便会受到很大的束缚，与经销商平衡时，也没有可以牵制的底牌，进而陷入被动。所以，企业在渠道建设过程当中，在平衡各方利益关系的前提下，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是保持渠道稳定的一个有效方法。
小档案：“舒蕾”，渠道“倒着做”
“舒蕾”洗发水在上市之初，在渠道上并非一帆风顺。由于当时还是一个“小品牌”，迈进分销时，遇到了很大的障碍！于是，“舒蕾”在渠道战略的制定上，不断分析研究，试图找到适合自己的渠道模式。
鉴于当时直接卖进大客户的困境，丝宝集团放弃总代理制，自建终端网络。1997---1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传，产品陈列，柜台促销上做文章。重点抓大卖场和零售店铺货，从而带动中型店的开发。舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，让舒蕾的堆码，灯箱，POP海报占据最显眼的位置。同时组建销售小分队，随时为居民区的杂货店，小超市，发廊补货，终端销售迅速提升。有了“强势品牌”的法码，“舒蕾”迅速找到了合适的经销商，建立起了稳定高效的黄金通道。
总之，对于任何一个企业来说，合适的，才是最好的。无论采取什么样的渠道战略，只要适合于品牌发展层次，有利于终端竞争，能迅速提升销售，就是一个好的渠道结构。同时，建设一个利益平衡、运作高效的渠道，才会真正把问题掐死在摇蓝里！才是促成渠道稳定的最有效的办法！而对于那些还在渠道里，扮演“救火队长”之角色的企业来说，是不是该沉下心来，作一翻思考呢？
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