要想在中国男装中诞生世界的强者，首先要有强者的思维
“前几天香港Esprit的邢李火原（火+原）又配销公司股份套现，公司的股票在不到10年的 时间 里升了30多倍。他从一家制衣厂开始，买了亚洲的品牌，又买了欧洲的，又买了美国的，成了一家原创性的服装企业，公司价值大幅上升”，在某财经杂志的一篇专栏中，中粮集团董事长宁高宁写道，这位世界500强企业家对一家服装企业和它的老板评价颇高，“从公司商业模式的进步上，我觉得他是香港最成功的商人。”
在中国市场中，Esprit也始终保持着较好的业绩，近几年男装产品的推出，让它的产品所涵盖的范围更为广泛。
而在过去的十几个月当中，另一个来自西班牙的品牌Zara显然对中国服装界甚至企业界的影响更深，它以一种快得让人难以想像的速度，迅速在中国企业家和学者心中烙上了烙印，成了中国商界最热的话题。
一般认为，服装制造是中国真正的强项，世界许多名牌都在中国寻找代工。但是Esprit和Zara却成为中国甚至是世界市场上成为领导者。
中国最强的生产能力难以创造出最强的品牌，“制造大国、品牌弱国”的现实一直刺痛着中国服装企业的神经。并不是所有的企业都要成为“服装界的戴尔”，但应该学习它们的“思维”。
企业家强，则企业强，要想在中国男装中诞生世界的强者，首先要有强者的思维，以及产生这些思维的企业家。
创业者：打破定式思维
郑永刚：“我只生产思想”
1989年接手连年亏损的宁波甬港服装厂，一年扭亏成功，三年创出名牌，在郑永刚看来，那是在短缺经济时期抓住了时代特点。不过从那时起，他似乎就已经开始向人们展示了他与众不同的思想。“作为企业家，我只生产思想。”郑永刚说。
郑永刚所产生的“思想”几乎贯穿于杉杉的发展史，而且这些思想让杉杉走向强大，公司“多品牌、国际化”的战略也始于此。
“新一轮服装市场的竞争，不仅仅是做服装，还要做品牌。”在遭遇打造 设计 师品牌的出师不利之后，郑永刚不得不放眼四海。从2001年开始，杉杉逐渐放弃了之前赖以立命安身的根基——服装生产厂，走上一条从市场实践看更为行之有效的品牌之路——通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。目前杉杉集团除核心品牌“杉杉”外，还直接掌控了超过20个品牌，每个品牌的计划培育期是3年。
同许多企业一样，杉杉是靠生产起家的。经过十几年苦心经营，到2000年，杉杉已形成年产西服130万套、衬衫450万件的生产能力，杉杉生产基地的产量和规模也在国内名列前茅。
但在郑永刚看来，只靠生产并不能创出国际品牌。“国内不缺乏服装加工企业，与杉杉工业城水平相当的也不少，但缺的是叫得响的品牌，特别是在国外知名的品牌”，郑永刚说，“我们不想总是充当国外品牌服装的加工厂，我们也要经营品牌。”
郑永刚为杉杉确定的目标是，到2010年杉杉集团服装板块至少要拥有30个不同风格和定位的品牌，其中60%为国际品牌，形成一个服装品牌的帝国。为此，杉杉集团注资1.3亿元成立了一个专门的杉杉品牌发展战略公司，其主要职责是“面向全球招募优秀 设计 师和品牌经理人”，通过和国外品牌的联合和投资，直接引进嫁接国际化品牌，以及通过在法国、意大利、美国等国注册品牌，在国内本土化运作等办法实施国际化多品牌战略。
以资本市场的运作法则操作传统产业，是郑永刚进行品牌经营的大手笔。可以说，这种开先河式的链接，在加速传统产业升级的同时，也加快了中国服装品牌参与国际竞争的速度。
离开“老家”宁波迁到上海后，杉杉已经将资本运作和服装一起作为公司发展战略的重要板块，并力争到2010年实现200亿的资产总量，小于35%的负债率，为进一步跻身世界著名企业行列打下坚实的基础。
将品牌运作放在服装业务首位的杉杉可以说已经脱离了工业化，公司专注于服装“最具核心价值”的环节——品牌，并且公司计划在今年开始加大投资。
目前公司出品的服装中仅有一半是自己工厂生产的，还有30%在国内其他工厂制作，另有20%在国外加工。“我们已经部分地实现了全球采购和全球下订单”，为杉杉生产加工服饰的国家包括日本、韩国和意大利。
与此同时，杉杉也将自己培育成熟的品牌授权转让。“靠统计厂房、机器等固定资产的数量来界定企业价值的时代已经过时了。”郑永刚说。
不过郑永刚不愿意预测杉杉实现终极目标还需要多久，“必须承认，相当长的一段时期里，中国服装是不可能产生出国际顶级品牌的。因为中国真正的服装设计才有20年的历史，从粗放产品到时尚，这个质变的过程法国用了近百年，日本用了50年，而服装品牌是包含着文化和历史沉淀在里边”，郑永刚认为，这有待于中国文化成为世界主流文化，但他坚信，随着经济实力提高，中国就能出现世界性的品牌，“就像美国的POLO和 CK 。”
李如成：全球化视野
四年前，当杉杉砍掉直营销售网络并力推品牌运营之时，雅戈尔开始大规模进军上游产业——与日本（株）晃立合资水洗厂，涉足印染、水洗领域；斥资1亿美元兴建纺织城，并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿元兴建宜科辅料工业城，为雅戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春国际控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料等。
通过上述一系列项目投资，雅戈尔基本完成了对上游业务的垂直整合。
集团董事长李如成表示，中国男装产业的现实决定了他这样的选择。目前，中国面料的自给率为40%，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元。而如果服装面料自给率提高10%，整个纺织行业可增加利润54亿元。
“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”李如成说，通过集团内部交易，可以降低财务费用、交易成本及运输成本。而掌控上游既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。
对于李如成的做法，著名学者郎咸平认为与韩国三星的成功路径极为相似。郎咸平说，90年代末，三星从半导体到液晶显示器、 手机 、数字电视进行垂直整合，因此它比任何竞争对手更早达到规模经济，成本大幅度下降。
也许李如成并不在乎自己的企业和谁相似，也不在意同行对自己的评价，不论是时髦还是老土，“管用就行。”李如成说。
不过李如成还是承认，近几年来，他的“压力很大”。“国外的品牌、新兴的品牌发展太快了，尽管我们很努力，雅戈尔品牌还是有点落后于 时尚 的感觉。”李如成说。
在李如成看来，目前中国男装业还处在一个消费拉动生产，而不是生产引导消费的阶段。要在这样的环境下站住脚，就要有准确的品牌定位。
李如成重新定位品牌的思路是：根据消费者的年龄不同，分为18岁到28岁，28岁到40岁，40岁到55岁等三个子品牌，并用绿色、蓝色、金色来区分。其中，顶尖品牌将以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌则以特许为主。
为此，他高薪聘请外国专家担任雅戈尔的品牌顾问，以“量身定做”的方式，从品牌宣传、卖场 设计 、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。
近年来，该公司也频繁试水海外市场，寻找收购机会，试图通过收购融合海外资源加快企业的国际化进程，李如成认为以雅戈尔现有的资源应该做5到8个品牌。“现在首先是强化品牌内涵，下一步将考虑品牌经营，通过资本运作控股一批企业，然后品牌输出。”李如成说。他希望在10年内，雅戈尔能够成为国际著名品牌。
可以说郑李二人是中国男装业“教父”级的企业家，作为创业者，他们从白手起家到坐拥数十亿资产，依靠的是超前的经营理念和创新的思维，他们的企业都走过了一条不平凡的发展之路。而在这条路上，除了这些创业者，还有一些守业者，他们作为企业的二代掌门人，接手的是一个已经在中国男装业确立了自己地位的企业。与一些元老企业家相比，他们有着更为国际化的思维和全球化的眼光，也是中国男装企业现实国际化理想的中坚力量。
二代企业家的新锐思维
盛静生：以变应变
多年以前，记者访问罗蒙，将一把手位置交给儿子不久的罗蒙创始人盛军海谈起当年创业时情景，仍然意气勃发。不过时隔几年以后，更让盛军海感到高兴和欣慰的，不但是罗蒙的今天，更是儿子盛静生对于一个企业发展的指挥有度。
2006年12月20日，宁波评选出“2006年十大风云甬商”，已接掌罗蒙8年的盛静生荣获“最佳品牌塑造奖”，在颁奖辞中，对盛静生的描述是，“他的手中握着父辈交棒的殷切重托……他是传人、他是少帅、他是先锋……”
诚如颁奖辞所言，盛静生是“传人”。18岁高中毕业后，盛静生进入罗蒙集团，从做营销员开始了服装业生涯。随后，盛静生先后在公司重要部门和下属企业担任要职，1998年7月，28岁的盛静生子承父业，出任罗蒙集团股份有限公司总裁。
“经过父辈开始的多年奋斗，罗蒙已开始走上稳定发展之路，要实现罗蒙的持续大发展，更多的还需要激励、奋进、创新和开拓。”盛静生说。
盛静生上任5年之际，有人曾经为他在5年中的工作做过一次总结：1998年，公司的利润为1000万元，员工1000人，销售收入1亿元，而在5年之后，这组数字分别成为了1亿、10000和20亿。“我希望2010年实现销售额60亿元，利润10亿元，跻身世界著名企业集团行列。”盛静生说。同时他还希望罗蒙能参与全球竞争，主攻欧、美并有选择的兼并收购国际服装企业和国际著名品牌，“加快罗蒙的国际化进程”。
其实盛静生也曾为罗蒙的发展产生过困惑，针对很多男装企业的昙花一现，盛静生不得不考虑罗蒙的未来。在他看来，企业不能长久的重要原因是发展过程中的“变数”，使企业暴露出成长中的缺陷。“企业高速成长，势必带来很多问题”，盛静生说，“比如销售网络体系。企业上升势头好了，就会有很多加盟商，可一旦企业走下坡路，加盟商就会立即掉头。这对企业来说是折腾不起的。企业的关键在于渠道，渠道没有了，产品就难以实现销售，这是致命的缺陷。”
盛静生的看法是要以变应变，“要在 动态 中求得发展”，“把新的思维运用到企业发展中去。”盛静生说。
罗蒙并不照搬在中国男装业已有过成功先例的完全的品牌运作或是替外国品牌搞代工，而是利用自己的优势，稳健的发展。目前罗蒙的业务结构是外贸业务、工装业务、本土原创品牌和出口业务四管齐下，这种稳健的赢利模式，可以使罗蒙更为顺利地进行多元化和多品牌的操作。