中间商的出路：接近式管理
更新时间：2007/5/28 15:18:00 字号：[大]
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本文提到的中间商主要是指鞋业分公司和省级区域代理式销售。
鞋业分公司运作和区域代理式销售，到底谁是赢家？这个话题，用“品牌A型理论”来回答是一个最好的诠释。因为分公司与代理商的选题太多太宽，不是一个角度或几个常见的因素就能够以是非来定论，笔者从一个理论的高度来加以概括，以一个共性的方向让业界共享。
“品牌A型理论”是本文作者郑锦辉经过多年的市场一线体会，经过长期总结原创提出的，“品牌A型理论”认为：“A”（ 取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理论”就是企业整合各种资源有效地“接近”顾客需求的整个经营活动，在这个过程中，不断实现品牌的提升和企业持续的发展。让顾客能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。
在品牌A型理论中，“接近”是一个关键词，这同样也适合通路业态的操作，两点之间直线最短，“接近式管理”，对鞋业的分公司和代理式销售都有一定的指导作用。
笔者对2006年市场上分公司或代理式经营的现状作了抽样调查：
男鞋的生意普遍在下降，尤其是正装鞋卖得不好，一般而言，区域总代理的客户总数50多个，有效客户数15个左右，加盟店3家左右、商场专厅4家左右、商场、零售鞋城的专柜数量不定计。总体款式以正装鞋为主，各类休闲鞋占一定的比率，因为正装鞋没有市场，所以造成了市场的相对低迷状态，不过也有人说，物价上涨、天气异常、供过于求、行业替代品的增多（如标志性产品等）等宏观及客观因素导致销量下降；还有人说，现在消费者买东西更富理性化了，对某些品牌的忠诚度比较高，购买皮鞋时流动性不会太大；还有说不知道是啥原因，在零售商那里，顾客好象没有消费欲望，卖鞋的气氛现在找不了。。。。。。
反正在不景气的背景下，没有哪个品牌特别领先。当然皮鞋卖得好的无疑是业界的几个龙头企业，因为他们操作时间比较长，厂家的支持力度大，广告投入多。操作的形式有分公司运作的，也有区域代理式销售的，不管是哪种形式，它们都有一个共性，业界的几个大牌操作得好，主要原因是因为他们的固定的网点很多，很多是专卖店操作，对品牌的忠诚度比较高，零售业态进货很多是要按专卖店或位置较好的专柜来操作的，专卖店和鞋城主要在二、三级好的市场，商场主要在一级市场，鞋子的销量主要产生在专卖店或好的专柜里，大牌即使是遇到不景气的时节，也能稳得住阵脚。而中小型品牌，散户比较多，散户基本上在发达的乡镇或县级市场，它们流动大，一旦遇到市场风险，就会改弦易辙，因为现在这个市场不是货比3家，而是货比30家了，甚至更多，市场非常难做了，等等，这些因素导致中小型品牌的销量不稳定。
据抽样得知，一般分公司很多是新手上阵，或者运作的历史不长，从情感或娱乐营销营销上讲，大家都知道，中间商与零售鞋城等业态经理的关系总是很微妙，分公司在这种关系的处理上显得不灵活，比如代理商操作是用自己的钱或者说多年操作市场的老资格随时就可以摆平一些鞋城经理的关系，而分公司必须按公司总部的规定制度来操作，导致与零售商的关系上处理生硬，耽误了新品上市的绝好机会。当然不乏一些“代企股份合作”的中间商，即在操作上把代理经营和分公司运作的优点合并，也是一种适应本土化操作的一种好形式。
在一个省级区域要成立分公司必须要具备很多的条件，首先企业的实力要大，这个区域的客户网点健全，目前每个省级区域分公司不到10家，如果你是分公司运作，零售商就要按照分公司的标准去运作业态，这样分公司在仓库库存、客户网点建设、广告促销投入、团队建设等方面的成本支出会给公司总部带来极大的压力。试想，一个50到60个网点的分公司如果全部开专卖店，每个专卖店按40个平方米计，光门面装修费用大概近200万，还要铺货、开业促销、广告投入等费用支出，更是很大的开销，一般的企业是不敢承担这个风险的。区域代理式经营在这个方面处理得比较灵话，对公司总部与对下面的零商的压力不会象分公司运作那样在压力或呆板。
近几年，因为分公司少，所以区域协销的区域经理也少了。分公司运作必须有区域经理来开拓和维护市场，但代理商那里的区域经理并不多。这也是区域代理式经营与分公司运作的一个最大的区别吧。
针对上述抽样分析可知，不管是代理式经营还是分公司操作，在低迷的行业背景下，大牌企业操作得成功，是因为他们除了自身的优势之外，那就是实现了“接近式管理”，让自己的优势通过本土化操作融合到通路各成员当中，而中小型企业则在市场上飘乎不定，下游的客户也是忠诚度不坚定，是因为他们持观望态度，没有主动接近市场，因此，企业还是要根据企业的实际情况来选择中间商的运作形式，关键是如何实现“接近式管理”，即运行“通路A管理模式”，特别是面对2007年的到来，我们还是回到原点思维，如何从顾客需求的角度来使自己“接近”市场，所谓接水楼台先得月，如果中间商还是与市场隔阂，信息自闭，那么，企业就会在低迷中更会一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市场呢？下面从两个典型的实务来作分析：
一、 “六个到位”让中间商有效对接区域市场
1、 产品有无到位：根据目标市场产品的走势进行组合，选择对路而又有竞争力的产品面市，用最恰当的方式对产品进行陈列。
2、 价格有无到位，价格是个体系，价格体系的设定与市场状况和其它品牌的现状是息息相关的，能否创造竞争差异的价格体系，是衡量价格有无到位的标准。
3、 客户和店铺选择到位：应该稳打稳扎开发一些核心客户，我的鞋子在他那里卖不好，他就要关门，对那些扶不起的“阿斗”客户要坚决“砍掉”，因为扶持再大也做不起来的客户，如果多了会对公司的生存构成威胁，应把分公司的生存和发展放在第一位的！店铺的位置正如古人所说的“地利”这个概念，黄金铺位当然对吸引顾客眼球起着相当大的作用。
4、 人员有无到位：每个销售网点的好与坏与导购员的素质、技巧、工作心态是有关联的，素质的提高关键是如何激励她们加强学习，特别是对我们产品的学习和掌握，技巧的高低关键是在工作中锻炼和培训出来的，熟能生巧是再简单不过的道理。如果说智商重要，在鞋行业还不如说“情商”更重要，导购的工作状况直接关系到消费者对我们产品的信心和兴趣及品牌认同，对提高产品的成交率有相当大的作用。不仅如此，还要让导购员知晓：
5、 促销宣传是否到位：面对越来越多的促销在战、终端大战，我们必须保持清醒的头脑和稳健的心态，充分认识产品和市场的定位，分清日常促销和重大促销来作出“因地制宜”的可行性方案，然后与时俱进地有效执行和控制。
6、 服务到位：如果服务到位了，产品上市必能越走越红，如果销售商销量上来了，自然当初约定的欠款条件自然迎刃而解，同时保持市场跟进，与经销商经常高效沟通，与其做朋友，让其充分认同公司的产品、营销人的思路，使其愿与我们同舟共济，自然欠款的问题会非常良性地发展。
二、营销一线人员如何更好地协助代理商或直营分公司上司做好区域市场，使公司的战略思路接近市场，领先市场。
（1）、首先，根据自己的产品定位来选定目标客户。每个区域市场的客户都很多，他们的鞋城或鞋店都有自己的定位，区域经理应根据自己的产品定位，有选择地寻求目标客户，在和客户交谈时，可从客户的生意、店面布局、产品结构、品牌的特性等方面进行沟通，最主要的一点是让客户接受区域经理的一些有效思路，进而让他才会接受公司的产品。
（2）、每个产品都有他的定位，主要体现在品牌力度、产品、价格、产品款式、风格、消费群体等方面。目标客户可根据其经营方式、鞋城大小、鞋城消费的档次以及品牌组合等等方面来划分和定性的，分析价格,款式等因素是哪类品牌，做到心中有数。
（3）、什么品牌、什么价位的鞋都有定位的。也就是同质的温州鞋子还是有点区别的，这种细微的差别构成了不同的竞争力，根据产品及品牌定位有选择地寻求目标客户来建立样榜市场，重点客户都在哪些地级市。区域差别在哪里？城市与城市之间，谁被谁辐射？比如，哪些城市可以辐到哪几个城市，为其它城市作样榜广告作用。
（4）、如果区域经理想提升并管理某地区的市场，区域经理如何向代理商获得授权？应获得哪些权利？ 要看客户支持额度（资金、货柜、促销品）、产品供应、以及其他对客户服务方面的权利。
（5）、细分管理，针对不同的客户，在资金支持、卖场装修、货柜费用、货源供应及调剂等方面采取不同的方式和扶持力度来进行管理。
（6）、货铺到货柜上，难动怎么办？ 以一个月时间为限，新款不动，查明原因，然后予以调整货源。
（7）、区域经理从市场出差回来的时候，怎么向上司汇报战情或市场信息？书面好些，还是口述？周工作计划和总结一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是报告，建议每周要写工作计划和总结，月有月报。
（9）、二线品牌的产品、价格、渠道、包装、促销都同质化，这种情况下，又如何说服大客户与本品牌一起创新？ 客情关系最为重要，其次是要客户明白和公司总部合作有利可图，给客户以远景，充分利用客情关系来争取公司适当的扶持力度。
（11）、经销商对二线的品牌不重视，积极性不高，区域经理如何提高经销商的积极性？改善客情关系，让其盈利。根据具体情况，向客户提供适合的产品、促销品、服务。
（12）、货款难收，针对这个问题，有实力的客户可以欠款，但要卖得好！一句话，小客户小支持，大客户大支持，新客户首次交易必须现款。风险和利润是并存的，主要是要适时监控。
“接近式管理”的方式很多，这里不一一而论，还有关于如何管理代理商及分公司的话题，笔者另有篇幅详述，这里仅从上述的两个实务操作来点破“接近式管理“的意义，另外笔者“品牌A型理论”的原创提出，实乃抛砖引玉，希望能引起业界的注意，这就是笔者的最大愿望！
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