郑永刚的车行驶在宽阔却拥堵的浦东世纪大道上。虽然选择在里侧的快车道上，但在拥堵的路上，快车道反而不快。一辆辆的车，特别是有些车，有缝就钻，一辆辆从他身边超过。他心里在想，离通往宁波方向的沪杭甬高速只有几公里路了，过了这段必须得过的市内忙乱路段，上了高速，自己的
奔驰车就可以真的
奔驰起来。
就在前一天，郑永刚与另外一些知名
企业家随温家宝总理参加中欧工商峰会回国。从海牙飞回到上海总部，郑即通知公司副总裁周时奋，一同赶往宁波开会。那里是
杉杉西服的运营基地。有个问题在2005年到来之前必须着手解决。
五年前，
杉杉痛下决心，对渠道进行了大变革，当时媒体称这场变革为“壮士断腕”。五年过去了，这场看似干净利落的变革所留下的后遗症日益明显，到了非解决不可的时候了。
周在车里先问起郑永刚在海牙做的那场演讲。
“哈！老外们不欣赏我们那种喊口号式演讲报告的，所以我索性把那篇关于
品牌建设的讲话稿扔开，自由发挥。老周，你说这
服装品牌，咱们还真竞争不过人家。当然，我们要做
国际品牌的目标还得有，但是我们也要现实点。那天，在温总理出席的讨论会上，我就说，中国有两个行业至少在相当长的一段时期里是不大可能产生
国际品牌的，一是汽车，二是服装。
服装品牌是文化和历史沉淀在里边的。美国、日本经济这么发达，也同样缺少顶尖级的国际
服装品牌。同样的东西，你看咱们厂里生产的西服，同一种面料、同一个工人、同一台机器制造的、贴上像迪奥这样顶尖级的
国际品牌，就能卖八千一万的；贴上
杉杉的，就只能卖两千。”
“其实咱们
杉杉真正以品牌的方式来运做，也就是在生产和渠道外包后的这五年。99年以前，我们实际上就是在卖工业品，只是贴上
杉杉这个商标而已。”
“99年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业的通行做法。当时中国市场在变，如果我们还是强调要做大规模，可能得来的是死亡规模。但现在改制结果还不太理想，还有很多问题需要解决。”
不知不觉中，车已经上了高速公路，车窗外的景色一下子变得模糊和飘忽。郑永刚的思绪回到了
杉杉初建渠道的情景，回到五年前的渠道大变革。
近年来，郑永刚将企业的业务从单一的服装领域拓展到了高科技和资本运作，
杉杉也由此成为一家投资控股型公司。但以
杉杉品牌为核心的包括二十二个国内外引进和原创品牌的服装业仍是
杉杉的主业，占整个公司
销售额的半壁江山，
杉杉服装又占了其中的百分之七十。
1989年，郑永刚接手严重亏损资不抵债的宁波甬港服装厂。当时，很少有人相信郑永刚能让这家厂子咸鱼翻生。上任不久，郑在中国服装界第一个提出品牌
发展战略的口号：“
杉杉要做中国西服第一品牌”。不少人嘲笑郑永刚，说他根本不懂服装，只会来虚的，喊口号。
在两三年的时间内，郑永刚在别人不看好的情况下闷声赚钱。1992年，
杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产、供、销一体化。到1995年，当地的同行们才意识到，这个不懂服装的家伙早已把他们远远地抛在了后面。用郑永刚自己的话说， “
杉杉赚了很多很多的钱，多到连我自己都有点看不懂！”
其实，郑永刚早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服装企业是不可能做大的。
他不仅看懂了这一点，也准确预测到了市场随后可能的变局。他开始感到，如果躺在已有的成功模式上，赚来的钱迟早有一天会还给市场，甚至还要倒贴。
他意识到，自己能赚那么多钱，完全是占了短缺经济的天时。
杉杉建立之初，赶上了中国在三十五年计划经济后的突然开放，短缺无所不在，服装领域更是如此。那时的中国人刚刚开始学会穿西服，市场在极度饥渴之后胃口大开，而且在当时的中国，有名气的西服牌子凤毛麟角，渠道铺到哪里，市场就延伸到哪里。在那样的形势下，想不赚钱或想少赚点钱都不可能。当服装业同行醒悟过来，开始做品牌时，
杉杉早已成为一个相当强势的品牌。1996年，
杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。1997年销售收入21.9亿元，1998年23.5亿元，1999年26.8亿元，连续三年被
世界经济论坛评为“
世界经济高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜上。
完备的销售网络和渠道也为
杉杉西服的市场占有率从1993年到1999年的连续七年夺冠立下了汗马功劳。最高时
杉杉曾占有整个市场份额的37%，
利润率最高时达到行业平均水平的50余倍！
成也渠道，败也渠道
“99年的那场改制实际上是
杉杉的一次瘦身，企业规避了很多经营风险，公司财务也健康起来，虽然失去了市场份额第一的位置。”周时奋打开随身的公文包取出一叠材料来。
“老周，那时你还没来。当时情况非常严重。我们是七年连续市场份额排位第一，可是在后期，这个代价越来越高。简单地说，巨大的市场份额是以大量的浪费和库存打拼出来的。”
周时奋颇有感悟：“存货是服装企业最大的问题。
雅戈尔继我们之后倒也连续有四年排位第一，但最近也在为库存问题非常头疼。”
郑永刚当然很能体会
雅戈尔做老大的难处。他点了点头，又摇了摇头，对周的看法表示理解。他的思绪却飘回到了1998 年的“戚家山会议”，郑永刚称之为
杉杉历史上的“遵义会议”。
1998年三月，地点是宁波戚家山酒店。当时正是
杉杉品牌在大江南北叫红，销售量猛增的时候。就在这一天，从全国各地赶来参加会议的
销售公司经理以及集团高层领导，一个个都显得心事重重——
杉杉潜在的问题非常严重，如果不及时解决，十年打造的基业就可能毁于一旦。
大家心里都明白，此次会议将要对
杉杉的整个市场策略做出重大的决定。
会议一开始，郑永刚立下一条规矩：在这次会议上，所有到会人员都必须畅所欲言。
几乎所有的分公司都带来了同样的好消息和坏消息——
销售额在持续高增长，但存货的增长更快。
“我们的目标一直是提高
销售额，占据最大市场份额，而实际上，这第一的位置是以大量的浪费和库存为代价的。”上海分公司经理打了头炮。
山东分公司经理意见不同：“这是属于具体的操作问题。解决库存，你主要是把握市场的准确需求。在我们山东，库存没什么增加，
销售额倒增长了40%.”
“你们帮帮忙！你们那儿是属于个别例子。中国的短缺经济到1997年亚洲金融危机时就已经结束了。市场变了，你晓的哇！在上海，各种品牌有两三千种。人们穿西服的热情也开始降温了，现在流行的是新、特、奇，追求个性的服装消费。” 上海代表越说越激动：“97年市场还有个惯性，98年情况就不一样了。这次总公司整个
销售额增长20%，但存货不是增长了50%吗？上海的存货数据远远比这大。你知道我们上海分公司现在最急着要解决的是什么？不是
销售额问题，而是要急着找第二个能存货的仓库！”
“这的确是个头疼的问题。”北京分公司经理颇有同感：“我们都知道，服装界有个通行的存货比例：1：1.3.也就是说，挂着一套，底下备着的是1.3套。如果经营要达到10个亿，就会有13亿的货在仓库里。服装这个行当与别的不一样，一旦货不能及时变成钱，它就不断地贬值。13亿的货压到明年可能就只有9亿了，后年就6亿了。要是第二年接着卖，那好，第二年的新货又积压下来了，这是一个恶性循环。”
“这跟设计师与市场脱节也有关系。现在工厂只顾生产，设计师只顾设计，设计什么
专卖店就卖什么，卖不掉只能盲目增加库存量”。一位集团高管说。
“没错！咱们现在的渠道流通很大程度上是拿总公司的钱订总公司的货。反正产品销多销少对分公司的
销售经理来说也没什么本质的区别。相反的，据我了解，咱们有些分公司还存在着严重的贪污腐败现象。”另一位高管有些激动：“还有，虽然现在全国
销售额还在一个较高水平上增长，但这里边有泡沫。因为总公司收到的只是分公司的应收账款，这很容易造成一种销售假象。”
“整个网络的营运管理成本失控也是个问题。上次我随
老板去地方考察工作，看到办事处人员热情倒是真热情，下了飞机是鲜花迎接，上了轿车是警车开道，到了酒店是进总统套房。
老板说，‘这实际上是他请客，我买单，羊毛出在羊身上。他们花钱不心疼，我的肉都在疼。’我希望总公司与各办事处中间能理清关系。”财务部的一个小伙子实话实说。
听着大家的发言，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算
杉杉目前有能力承担这个代价，这种
营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应
杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害
杉杉的
品牌价值。
是该作出决断的时候了。
郑永刚站起来：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些
知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”
这次会议初步确定战略后，
杉杉在随后的一年半时间里召开六次同样大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡
咨询公司、国外
营销专家等进行反复讨论印证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。
公司最终确定：引用西方已经成熟了的、比较成功的特许加盟的经营模式。
从1999年10月起，
杉杉集团正式实施战略转型，重新定位所拥有的核心优势，将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。剥离生产和销售环节，将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资六、七亿兴建的分公司网络完全打破，把子公司变成特许
加盟商，减轻管理的压力，缩小管理的半径。
渠道变革的成效
在渠道改革上，将原分公司全部撤消，代以主
加盟商为主线的分区域来管理和发展次
加盟商。一些有资本实力、五年行业品牌运作经验的以及具有当地人脉资源的区域主
加盟商得到授权。
主
加盟商与总公司不再是
行政管理关系，与以往的责任、风险承担也不一样。主
加盟商交纳一定的加盟定金，总公司发往相等价值的货品。一般情况下，主
加盟商定金在300万左右，个别地区像成都授权区域比较大（接近半个四川省面积）的定金是900万。为奖励绩效，对达到一定
销售额的主
加盟商报销广告费用和装修费用。
独立后的主
加盟商更能控制成本，更能知道客户的需求，与市场更接近。主
加盟商每一季代表区域次
加盟商来订
杉杉的产品，是区域的买断商。如果错估了
客户需求的话，压了货，主
加盟商只能把账算在自己头上。
生产方面，也是见到定单再生产，主
加盟商订501套工厂绝不做502套。这样基本就做到了零库存。
设计师也一样。
加盟商从市场角度考虑，如果不看好这款式或品种，就不订设计师设计的货。设计师开始有压力，晚上也开始睡不着觉，品种款式也随之更接近
市场需求。
销售外包后，总公司的
管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降。改制前，
杉杉共拥有45家直营分公司，下属2000多家
专卖店，支撑营运人员将近10000多人。改制后，总公司只有20余人负责与
杉杉销售有关的事宜。
主
加盟商在承担经营风险的同时，也获得了更多的区域主动权，
利润空间因为少了分公司这一环节而相应提高了近10个百分点。接手
杉杉已经精心培育成熟的市场，相当部分的主
加盟商在一个比较高的市场平台上运作，他们视品牌为生命，与
杉杉共成长。例如宁波、苏中等地，在加盟买断后销量增长了三倍。
随着改革的推进，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功地实施了整个集团的
多元化产业经营和服装多
品牌管理的战略转向。
杉杉的这次变革在学术理论界也给予了极高的评价，称此次改革是与国际接轨，在中国
服装品牌的运营中走出了一条新路，是中国服装界一次大胆超前的尝试。
矛盾显现
有人说过，管理上没有最终的答案，只有不断出现的问题和不断出现的解决方案。
就在人们期望能见到一个更时尚、品牌影响力更强大的
杉杉时，转型后的
杉杉却传出了企业震荡和销售下滑的消息。
2000年，也就是改革的次年，
杉杉品牌
销售额下降了12%，市场份额第一次从七年连续排名第一的宝座上滑下，被同城竞争的
雅戈尔超过后再也没追上过。据中华全国商业信息中心在2004年12月发布的数据报告，
杉杉市场综合占有份额为5.57%，排在第二位。而
雅戈尔在这期间最大的动作就是打通上下产业链，前后花11亿巨资兴建自有渠道。至今，
雅戈尔已经连续四年保持市场份额第一。
杉杉这次改革解决了
加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时新的问题也开始出现了。
最大的问题就是
杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱。
情景一：纯洁队伍，改掉了弊病也改走了人。
原某分公司经理P，从严格意义上说他是
杉杉改制前存在的贪污腐败分子之一。靠
杉杉起家，四、五年下来他着实赚了一笔。按他的说法，我就是个体户，我不贪污我白不贪污。
1999年以前，
杉杉西服曾有一段时间处于供不应求的黄金时期，一句
广告语“
杉杉西服，不要太潇洒”风靡中国。当地人也十分认可
杉杉的牌子，虽然总公司要求西服统一售价，但一套一千块的西装在本区域经常在一千五六也能销掉。于是P经理做账多了个心眼，账还是按原价走，这样中间的差价他就自己留下了。又因为服装这个行业的特殊性，今年卖不掉的服装，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的卖。反正是代销，而且每年几十万出去，总公司也不大可能派人来一件一件地数。于是，今年卖掉的衣服，P经理先不急着做到报表里，等到明后年再按打了折的价格来报，这样中间的差价又留下了。
到1999年
杉杉推行改制的时候，P经理感到大好时光已过。
杉杉是个大企业，存在着不可避免的大企业病，而一旦销售剥离了，自己还得承担风险，很不划算。于是P经理适时退出，离开
杉杉，自己与一些朋友合伙作些房地产、
外贸什么的。
改制后，类似P经理这样的人没有继续做
加盟商，而是选择离开的分公司的经理占到至少三分之一。
情景二：为剥离而剥离，出手投资反受牵制。
加盟商D也是原来的某分公司经理，还属于业务骨干。在改制后，面对一下子要交这么多的加盟定金还真头疼了一阵子，想买断加盟，但没钱。考虑到这样的情形，总公司对
加盟商作出相应的政策扶持，当然这很大程度上也是因为像P经理那样的大量原分公司经理离开，
杉杉不可能在短时间内在全国组织新的2000多家
加盟商。为避免渠道滑坡，公司做出了在资金上扶持
加盟商的决定：借钱给
加盟商，
加盟商在五年内偿还这笔债。
这样，以五年期借款的方式帮助
加盟商来加盟，
杉杉一共花掉约4个亿。五年过去了，还有约1.8亿的债没有讨回。D
加盟商目前区域销售并不好，但他相信
杉杉不敢拿掉他这个
加盟商，因为他银行里并没有足够的钱还他当时从总部借的加盟款。
情景三：加盟买断，管理鞭长莫及。
加盟商K说他这次可是被
杉杉套牢了。1999年的时候，他没完全弄明白，只是觉得
杉杉这牌子够响，中间
利润也不薄，就将250万加盟定金交了。到现在他也没收回成本，他也不愿就此算了，只好坚持做下来。
区域销售不太好，他就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。不然到第二年说不定连这价也卖不了。总公司曾要求他在区域内的两家大商场里各开一家
专卖店，可是现在商场不但扣率高，还时不时搞
促销，根本无
利润可言。目前，他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。不仅如此，他下面还有一个
专卖店生意不够好，索性
杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。反正都是西服，还方便顾客挑选。两个服装的
形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。对他来说，生意第一，他顾不得想要是大
老板郑永刚见他的回盟店里这个样子，心里会是什么滋味。
情景四：利益驱动，局部挑战全局。
渠道改革顺应了市场的变化，也是与国际顶级服装企业的运作模式接轨。改制的初衷是为了让产量更准确地反映市场的需求。每个区域有主加盟，次加盟。
加盟商按设想是在市场的第一线，应该能更准确地反映市场，但实际上也不是。
比如定货会，虽然
杉杉一千五百多家的次
加盟商信息是汇总到四十几个主
加盟商身上，但这四十几个人更多地是从个人角度考虑。因为采取的是买断制，当主
加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，
加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。
因此，对
杉杉来说，主
加盟商定不定货这个信息是非常重要的，因为这应该是反映了市场的需求。但我们已经看到，定不定货并不是由
消费者说了算，也不是由次
加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主
加盟商说了算。这就是说，
杉杉从主
加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主
加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。
主
加盟商实际上是在
杉杉和次
加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成
杉杉有新品发不出去，客户也看不到；
消费者有什么样的需求
杉杉同样也无从得知。
两边信息互通不畅造成的第二个后果是，
杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。造成了墙外的一千五百多家现在处于一种自由放任的状态。
二次变革
“从现在反映的问题看，很多是我们当初改制遗留下来的一些隐患。这是不是跟咱们当初改制速度太快、转型太急有关？”副总翻着手上
市场部递交上来的分析报告。
“当时也有用人不当的问题。不过从企业角度讲，不创新就是死亡。有些代价实际上就是成本，必须要付出。具体模式确定以后，在具体操作和管理上，是一个动态的过程。”高速路上，
奔驰车赶超着边上一辆辆的小车。郑永刚极度自信，只要方向是对的，过程的挑战极具魅力：“走老路，回到以前产供销一条龙的做法是不可能的，形势也不允许这么做。大型服装企业的
特许经营在中国是第一次，所以有很多思想、政策还是探索性的。”
“好在
杉杉是个有自我完善能力的企业。现在最大的问题就是
杉杉对渠道的掌控能力减弱，企业的神经末梢到达不了终端客户，信息传递被主
加盟商人阻隔。”
“老周，上一次我们初步讨论的方案还是比较有操作性的，这次宁波会议看能不能把它最终敲定。”
初步方案为：
一、改主加盟制为主加盟与单店加盟联合。
主要是保留做的比较好的主
加盟商，改为代理制。起到一个地区区域组织者的作用，代表当地区域所有
加盟商统一定货。
一般情况下，这样的主
加盟商下面有七八个县级市。力量比较强的主
加盟商像总代理一样，领着力量比较弱的次
加盟商做。尽量形成主
加盟商竞争机制，做的好的次
加盟商有机会取代不好的主
加盟商。
接下来的第二步尚在酝酿中，重新建立信息渠道，克服原
加盟商阻断造成的两边信息不对称。也就是说，在一定程度上绕过主
加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。主
加盟商原来只是一个总买断商，现在要具备两个功能：一是
经销商，二是发展商，即发展新的网点。主
加盟商仍然代表次
加盟商判断服装款式，定货买断，
杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后，
杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场直接沟通，
售后服务也跟着走。这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。
二、取缔某些素质和业绩差的主
加盟商，自设管理公司。
这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次
加盟商服务不到位的主
加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。
终端的网络不做改变，次
加盟商还是牢固的，一个县城一个
加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的形式，不做经营。这样与次
加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。
三、在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。
在北京、上海这样的主要城市开旗舰店主要是考虑营销功能，起到让
加盟商有一个样板店，示范店作用。在郑永刚看来，上海、北京肯定已经不会把
杉杉作为主流，而是以
国际品牌为主；但如果到成都、郑州的话，
杉杉盘子就足了。因为中国市场大，
杉杉还可以到县一级的城市。市场是宝塔型的，虽然
利润空间很薄，但这个定位的需求量非常大。
目前
经销商也就是
代理商，在一级城市的商场里设
专卖店的空间越来越少，几乎无
利润可言。所以这些渠道
杉杉必须自建，赚不赚钱是次要，主要是旗舰示范店作用。既让新品直接在第一时间内跟市场见面，获取第一手信息。同时自营店也起到区域性店长、老总培训功能；也赋与一定的物流功能，起到市场分布过程中的积极作用。
在这些区域，主
加盟商自己组织的网络
杉杉不破坏也不作干涉。
杉杉早年以庞大而完善的销售网络，造就了行业第一，也极大促进了
杉杉品牌的形成。
但庞大网络的巨大投资及运行中的弊端也使
杉杉付出了高昂的成本。当
杉杉致力于
价值链中最丰厚的一段——品牌经营时，对渠道进行变革，
杉杉又失去了她连续七年的行业第一；到今天，渠道仍出现了许多不曾预料的问题。
杉杉目前面临的问题是方向和方式的问题，还是其中的方法和执行的具体问题？
在企业经营中，品牌与渠道究竟是一种什么样的关系，在品牌的不同定位下，又如何构建相应的渠道？
在
杉杉新一轮面临的渠道二次变革中，目前的方案又有哪些还值得推敲。
