但是，对于某一具体企业来说，要在行业中成为真正的领袖，却不是很容易的事情。短短几十年的市场实践，国内已经涌现出了那么多典型案例，有那么多曾经火热一时的明星，一一从我们眼中消失。即使到今天，甚至有很多著名的企业，甚至被称为中国企业国际化典型代表的某家电企业，在变化的环境里不知所措，挣扎于泥沆之中。那些最有雄心斗志的企业，往往成为流星的可能性越大；而很多专心练好内功，适当地学会推销自己，反而活得更长久。
那么，这些具有宏图大志的企业，它有这样前瞻性的经营战略设想，是合理的，也是没错的。但身处急剧变化的中国市场，面对着那么多机会和资源，又有那么多危机和挑战，我们没有找到适应环境的方法，却是不能接受的。那么，在复杂的市场环境下，如何才能成就卓越企业呢？
我认为，中国企业通往卓越的必然路径是坚定不移地选择变革。企业变革，不仅是必然选择，而且也是我们突破成长瓶颈的经营主导思想，需要考虑以下几个方面的因素影响：
一、企业老板，启动变革的核心按钮
中国企业里的老板是决定企业前进方向的舵手，他们本身也愿意充当这样的角色，而不太愿意脱离企业的指挥与运营管理，但现实却又逼着他们转型。中国的企业老板们在最初的创业过程中，是极具主动性和革命性的，并且敢于承受失败。
但是，创业成功之后，企业运营到较高级的阶段之后，他们市场敏感没有了，对自己产品和服务的真实竞争力了解不够了，对企业运行的实际效率不清楚了，很多工作都交给信任的人或各层级的经理了，老板自然就成为企业形象首脑和代言人，只坐在大班椅上遥控指挥，最后对关键数据进行把控。这样，企业老板渐渐脱离了实际运营，他从而无法知道真实的代理成本究竟有多高。
市场依然如大海一样波涛汹涌，企业这艘航船在夜行中时刻面临着灭顶之灾。不管经理人如何负责，具有如何的职业操守，而企业老板才是最终关心企业生死存亡的利益相关者。因此，当企业适应环境的机能不断下降时，选择变革就是唯一的选择，而变革的最终决定权在于老板。在变革中，我们要从以下几个方面考察老板：
企业老板是否有认真变革的愿望，是否会协助变革工作的开展，并且参与到变革过程中来？
企业老板是否愿意倾听员工真实的声音，尤其是那些忠诚于企业又有能力的骨干声音？
企业老板是否愿意倾听商家客户的真实声音？
企业老板对于高管层之间不同的声音，是否愿意花精力来化解或协调？
企业老板是否愿意走到市场中去，是否愿意深入到部门办公室和工厂车间去？
作为企业高层经理和参谋人员，必须将真实的情况向老板通报，并且提供几套解决方案，至少要有“上、中、下”三策，深刻分析利弊，并引导老板倾听各层级最真实的声音，更不要试图控制老板思维模式或通过策略及实际隔离运行来架空老板。只有这样，才能让老板更坚定地支持企业变革，并认同变革的决心和思路。
如果老板关注的重心并不在变革，那是因为他深刻洞悉组织潜在危机以及知道如何平衡才能让危机不致于激烈爆发或瞬间爆发。至少，他会有一种隐隐的感觉，会烧灼到皮肤。他也可能认为，换一套管理方式或管理班子，难以带来革命的变化和良好的前景。
譬如在扩大赢利空间无望的前提下，他可能更倾向于拼命降低运营成本，控制支出。因此，老板就会将他的精力用来关注当前的企业生存和短期利益。如果没有良好的动机和高明的策略，要推动企业变革，其成功可能性是非常小的。
我认为，不能真正赢得老板认可的变革方案，是难以在企业体系里有效运行的。勉强推动起来，我们必然也会遇到千难万险，数不清的暗礁横挡在我们变革者前面，而很多人会打着忠诚于企业和老板的旗号，拒绝接受新的运营模式。 二、推进变革，不能“唯老板意志”
在某一个企业里，如果在管理意识形态上，只是“唯老板意志”，估计成功变革的可能性非常小。因为经理人和全体职员们的才智、精力和时间，肯定没有被充分开发和利用。一些可能的危机和威胁，就可以在企业管理体系里视若未睹。
但是，如果我们有合适的策略，掌握造势的方法，营造接受变革的氛围，从而不断激励大家，提升大家的积极性，让大家都成为参与者，那么变革的推进就会获得强大的支持基础。
在这里，建立老板与经营管理层的信任非常关键。我们要在“统一目标和约定好责权利机制”前提下，一切的管理哲学和管理行为，都必须有利于企业的生存与长远发展。只有这样，企业上层建筑所奉行的僵化思维模式才会解冻，并且接受新的企业管理思想与管理行为。
同时，我们要通过组织机构的科学设置和公司法人治理结构的完善，来增强企业老板对于经营管理团队的信任。企业老板也必须信任这套经过西方验证的成熟机制，管理模式和商业创意要能够在体系中不断复制，让组织渐渐融入世界主流的管理大潮之中，我们才能成为合格的游泳者。
三、变革前，我们必须做好客观调查与评审
我们要考虑自己的企业是否能够承受剧烈动荡和变局的体质基础。如果是处于那种“变是快死，不变是等死”的状态，就尽可能要谨慎开药方。我们考虑好“中药”和“西药”各自的药性，再根据企业所处行业的特点，以及企业综合状况，做一个全方位的检查和评估，权衡利弊，然后再判断是否具备随大规模变革的基础。
很多企业之所以选择了错误的变革时机，往往是这样的情况，或者是准备不充分，团队成员尚没有心理准备来接受，甚至是持抵制心态。或者大部分人都选择了停留在目前的短暂舒适安全区，而具有远见的领导人则看到了未来的危机，知道必须进行必要的转型，并力图引入强烈的危机感。
当然，有远见的领导人，也可能会出现远视症，看不到近期的现实困难与障碍，有些石头不搬开，企业组织机构就运转不起来，现有组织成员并不会跟随有远见领导人的想法去思考，更不要说认同和顺利进行变革了。因此，变革前的客观审查和评估，是我们必须要做好的基础工作，这是变革存在的前提。 二、推进变革，不能“唯老板意志”
在某一个企业里，如果在管理意识形态上，只是“唯老板意志”，估计成功变革的可能性非常小。因为经理人和全体职员们的才智、精力和时间，肯定没有被充分开发和利用。一些可能的危机和威胁，就可以在企业管理体系里视若未睹。
但是，如果我们有合适的策略，掌握造势的方法，营造接受变革的氛围，从而不断激励大家，提升大家的积极性，让大家都成为参与者，那么变革的推进就会获得强大的支持基础。
在这里，建立老板与经营管理层的信任非常关键。我们要在“统一目标和约定好责权利机制”前提下，一切的管理哲学和管理行为，都必须有利于企业的生存与长远发展。只有这样，企业上层建筑所奉行的僵化思维模式才会解冻，并且接受新的企业管理思想与管理行为。
同时，我们要通过组织机构的科学设置和公司法人治理结构的完善，来增强企业老板对于经营管理团队的信任。企业老板也必须信任这套经过西方验证的成熟机制，管理模式和商业创意要能够在体系中不断复制，让组织渐渐融入世界主流的管理大潮之中，我们才能成为合格的游泳者。
三、变革前，我们必须做好客观调查与评审
我们要考虑自己的企业是否能够承受剧烈动荡和变局的体质基础。如果是处于那种“变是快死，不变是等死”的状态，就尽可能要谨慎开药方。我们考虑好“中药”和“西药”各自的药性，再根据企业所处行业的特点，以及企业综合状况，做一个全方位的检查和评估，权衡利弊，然后再判断是否具备随大规模变革的基础。
很多企业之所以选择了错误的变革时机，往往是这样的情况，或者是准备不充分，团队成员尚没有心理准备来接受，甚至是持抵制心态。或者大部分人都选择了停留在目前的短暂舒适安全区，而具有远见的领导人则看到了未来的危机，知道必须进行必要的转型，并力图引入强烈的危机感。
当然，有远见的领导人，也可能会出现远视症，看不到近期的现实困难与障碍，有些石头不搬开，企业组织机构就运转不起来，现有组织成员并不会跟随有远见领导人的想法去思考，更不要说认同和顺利进行变革了。因此，变革前的客观审查和评估，是我们必须要做好的基础工作，这是变革存在的前提。四、变革中，别让明星或明星团队遮住光辉
企业的变革，不仅仅只是在组织结构形式上的调整，更多的是战略方向、运营流程及各个功能的调整与创新。国内大部分企业，往往以为把组织结构变变，然后放几个人进去，就构成这个部门。至于这个部门是否起到了应的作用，却没有人和组织去评估和考核，各扫门前雪。
实际上，某些企业的财务、人力资源、战略管理等部门，很难真正体现出其核心价值的存在。在组织结构里，明明设置了这样的部门，却不让这些部门发挥应有的作用，或者连牌子都不挂，或者挂了牌子，却没有适配的人来领航。这样的结果，就是在实际的企业运行过程中，日常管理运营并不按照设计的组织结构和流程来运行，自然导致相关职能的缺位。
在企业中，往往都会有个别比较强势或具有一定影响力的高级主管，在企业里充当了明星的角色，且一直处于受宠的位置。明星主管及其所主管的部门，则可能实际上履行着其它部门的部分职能，而需要承担该责任的人则被架空。在这种情况下，个别明星主管即使是优秀者，也可能会出现自己所承担的职能没做好，又要跨部门发挥影响力，结果可能鞭长莫及，或者专业化程度不够而容易导致“好心办坏事。”
当明星主管被指责的时候，他更容易向老板吐苦水，推托说各部门不配合，或者说个人时间、精力以及专业化不够，但不亲自主抓，又难以看到有效的结果，往往不会把责任归到自己身上。
他们处在如日中天的地位，又为老板所倚重，好处全拿，责任外推。其它人对此，只是敢怒而而不敢言。长此以往，大家都让那些明星主管一个人或一个部门去表演，遇事稍微应付即可，成败又不关卿事，或者是选择退出核心决策圈，或者是乐得潇洒自在。
因此，我认为，推动企业的变革，不是要让明星去代替所有的人，更不是让明星将所有的利益和权力归自己所有，而是要让明星有大局观，引导大家都朝一个目标迈进，让每个人和每一个部门都各尽其责，并且尽可能考虑到尊重其它人和其它部门的利益和权力，协助他们在管理上走向成功，在职能职责的履行上走向不断完善和完美。一个企业，如果他的团队不能产生强大的协同力，是很难成长为行业冠军的。
五、变革全程，必须以培训、教育、指导和考核为主轴
变革，即意味着的新的思想和新的行为。虽然人是有学习能力和适应能力的，但如果没有系统的设计，很难让人自动自发来适应新的形势，变革效果及成功的可能性是要大打折扣的。
变革过程中，培训的焦点，主要在于大家需要掌握的技能和技巧，如何找到更好的方法来将策略落实到位；教育的焦点，主要在于思维模式的改变、新文化与新行为的形成，尤其是横向和纵向围绕企业核心利益的巩固而进行的全方位配合，达成深度的共识；指导的焦点在于，业务运行中，如何一起面对和解决问题，找到更好的方法；考核的焦点，主要在于明确变革规则、过程监控、雷区监督和事后的奖惩，树立标杆和典型，不断提拔各类优秀人才，从而引向变革的正确方向。
在中国企业管理变革中，往往以流于形式居多，“雷声大，雨点小”是变革过程中的通病。其根本原因就是缺乏系统的设计和思考，没有把它提到战略的高度来思考，没有深入下去，没有耐心坚持，往往是头痛医头，脚痛医脚。因此，多数国内企业的变革，均是以失败而告终。四、变革中，别让明星或明星团队遮住光辉
企业的变革，不仅仅只是在组织结构形式上的调整，更多的是战略方向、运营流程及各个功能的调整与创新。国内大部分企业，往往以为把组织结构变变，然后放几个人进去，就构成这个部门。至于这个部门是否起到了应的作用，却没有人和组织去评估和考核，各扫门前雪。
实际上，某些企业的财务、人力资源、战略管理等部门，很难真正体现出其核心价值的存在。在组织结构里，明明设置了这样的部门，却不让这些部门发挥应有的作用，或者连牌子都不挂，或者挂了牌子，却没有适配的人来领航。这样的结果，就是在实际的企业运行过程中，日常管理运营并不按照设计的组织结构和流程来运行，自然导致相关职能的缺位。
在企业中，往往都会有个别比较强势或具有一定影响力的高级主管，在企业里充当了明星的角色，且一直处于受宠的位置。明星主管及其所主管的部门，则可能实际上履行着其它部门的部分职能，而需要承担该责任的人则被架空。在这种情况下，个别明星主管即使是优秀者，也可能会出现自己所承担的职能没做好，又要跨部门发挥影响力，结果可能鞭长莫及，或者专业化程度不够而容易导致“好心办坏事。”
当明星主管被指责的时候，他更容易向老板吐苦水，推托说各部门不配合，或者说个人时间、精力以及专业化不够，但不亲自主抓，又难以看到有效的结果，往往不会把责任归到自己身上。
他们处在如日中天的地位，又为老板所倚重，好处全拿，责任外推。其它人对此，只是敢怒而而不敢言。长此以往，大家都让那些明星主管一个人或一个部门去表演，遇事稍微应付即可，成败又不关卿事，或者是选择退出核心决策圈，或者是乐得潇洒自在。
因此，我认为，推动企业的变革，不是要让明星去代替所有的人，更不是让明星将所有的利益和权力归自己所有，而是要让明星有大局观，引导大家都朝一个目标迈进，让每个人和每一个部门都各尽其责，并且尽可能考虑到尊重其它人和其它部门的利益和权力，协助他们在管理上走向成功，在职能职责的履行上走向不断完善和完美。一个企业，如果他的团队不能产生强大的协同力，是很难成长为行业冠军的。
五、变革全程，必须以培训、教育、指导和考核为主轴
变革，即意味着的新的思想和新的行为。虽然人是有学习能力和适应能力的，但如果没有系统的设计，很难让人自动自发来适应新的形势，变革效果及成功的可能性是要大打折扣的。
变革过程中，培训的焦点，主要在于大家需要掌握的技能和技巧，如何找到更好的方法来将策略落实到位；教育的焦点，主要在于思维模式的改变、新文化与新行为的形成，尤其是横向和纵向围绕企业核心利益的巩固而进行的全方位配合，达成深度的共识；指导的焦点在于，业务运行中，如何一起面对和解决问题，找到更好的方法；考核的焦点，主要在于明确变革规则、过程监控、雷区监督和事后的奖惩，树立标杆和典型，不断提拔各类优秀人才，从而引向变革的正确方向。
在中国企业管理变革中，往往以流于形式居多，“雷声大，雨点小”是变革过程中的通病。其根本原因就是缺乏系统的设计和思考，没有把它提到战略的高度来思考，没有深入下去，没有耐心坚持，往往是头痛医头，脚痛医脚。因此，多数国内企业的变革，均是以失败而告终。四、变革中，别让明星或明星团队遮住光辉
企业的变革，不仅仅只是在组织结构形式上的调整，更多的是战略方向、运营流程及各个功能的调整与创新。国内大部分企业，往往以为把组织结构变变，然后放几个人进去，就构成这个部门。至于这个部门是否起到了应的作用，却没有人和组织去评估和考核，各扫门前雪。
实际上，某些企业的财务、人力资源、战略管理等部门，很难真正体现出其核心价值的存在。在组织结构里，明明设置了这样的部门，却不让这些部门发挥应有的作用，或者连牌子都不挂，或者挂了牌子，却没有适配的人来领航。这样的结果，就是在实际的企业运行过程中，日常管理运营并不按照设计的组织结构和流程来运行，自然导致相关职能的缺位。
在企业中，往往都会有个别比较强势或具有一定影响力的高级主管，在企业里充当了明星的角色，且一直处于受宠的位置。明星主管及其所主管的部门，则可能实际上履行着其它部门的部分职能，而需要承担该责任的人则被架空。在这种情况下，个别明星主管即使是优秀者，也可能会出现自己所承担的职能没做好，又要跨部门发挥影响力，结果可能鞭长莫及，或者专业化程度不够而容易导致“好心办坏事。”
当明星主管被指责的时候，他更容易向老板吐苦水，推托说各部门不配合，或者说个人时间、精力以及专业化不够，但不亲自主抓，又难以看到有效的结果，往往不会把责任归到自己身上。
他们处在如日中天的地位，又为老板所倚重，好处全拿，责任外推。其它人对此，只是敢怒而而不敢言。长此以往，大家都让那些明星主管一个人或一个部门去表演，遇事稍微应付即可，成败又不关卿事，或者是选择退出核心决策圈，或者是乐得潇洒自在。
因此，我认为，推动企业的变革，不是要让明星去代替所有的人，更不是让明星将所有的利益和权力归自己所有，而是要让明星有大局观，引导大家都朝一个目标迈进，让每个人和每一个部门都各尽其责，并且尽可能考虑到尊重其它人和其它部门的利益和权力，协助他们在管理上走向成功，在职能职责的履行上走向不断完善和完美。一个企业，如果他的团队不能产生强大的协同力，是很难成长为行业冠军的。
五、变革全程，必须以培训、教育、指导和考核为主轴
变革，即意味着的新的思想和新的行为。虽然人是有学习能力和适应能力的，但如果没有系统的设计，很难让人自动自发来适应新的形势，变革效果及成功的可能性是要大打折扣的。
变革过程中，培训的焦点，主要在于大家需要掌握的技能和技巧，如何找到更好的方法来将策略落实到位；教育的焦点，主要在于思维模式的改变、新文化与新行为的形成，尤其是横向和纵向围绕企业核心利益的巩固而进行的全方位配合，达成深度的共识；指导的焦点在于，业务运行中，如何一起面对和解决问题，找到更好的方法；考核的焦点，主要在于明确变革规则、过程监控、雷区监督和事后的奖惩，树立标杆和典型，不断提拔各类优秀人才，从而引向变革的正确方向。
在中国企业管理变革中，往往以流于形式居多，“雷声大，雨点小”是变革过程中的通病。其根本原因就是缺乏系统的设计和思考，没有把它提到战略的高度来思考，没有深入下去，没有耐心坚持，往往是头痛医头，脚痛医脚。因此，多数国内企业的变革，均是以失败而告终。