杉杉自从1997年首推法涵诗女装开始，在经历了8个春秋的风雨之后，其雄心壮志依然不改，计划到2010年成为拥有30个品牌的服装产业集团。然而“口号”永远不能代表实际行动，“愿望”也不能转化为市场利益，杉杉在几年来的多品牌化运作过程中得来了什么？2003年11月份杉杉股份公司的董事会上决定：分别以1200万元、500万元的价格将杉杉全资品牌法涵诗、梵尚全部转让给自然人陈兴国、洪伟。而此时，经过杉杉多方努力打造的法涵诗在市场中的收益却为-416万元。之后，在杉杉的多品牌化战略中慢慢开始放弃自创品牌的道路，希望通过代理经营与参股（收购）经营的方式来获得较有市场经营潜力的服饰品牌。一方面，杉杉为了实现“品牌帝国”的梦理，也为了能够提升杉杉集团的国际效应，先后代理了MUNSINGWEAR（万星威）与Le coq sportif（大公鸡）两个运动休闲型的品牌；另一方面，杉杉也在国内寻觅优秀的原创服饰品牌，通过收购或参股的方式以获得具有较高市场形象与产品个性的品牌，例如：意丹奴、马基堡等。
但是，难道多品牌化战略就是看谁拥有的品牌够多、品牌够响吗？或是简单做出几个服饰品牌推到市场中，就可以大声说自己已经成为了多品牌化发展的集团？
一、如上文所述，是为了寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润；
这也大多数进行多品牌化运作企业的初级设想，当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌有利于扩大企业市场经营的份额。或是新创品牌的产品属性与旧有品牌进行差异化经营设置，以占据其它消费群体的购买份额。例如：丹麦bestseller集团下属的ONLY、VERO MODA及JACK JONES即是将产品线分为时尚商务女装、时尚休闲女装及时尚休闲男装进行的市场划分。
二、使企业所拥有的多种背景资源、社会资源、市场资源与人力资源获得最大化的应用；
当企业在市场经营一定时限之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积垫，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的，因此也可以说已经形成了一定的经营模式优势。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。例如：LVMH集团（中文简称：路易威登集团）下属的CD、Givenchy、KENZO、Louis Vuitton等品牌在选择经营场地与进行人员培训时就具有很多的相似性。
我们知道品牌化经营与产品加工经营最大的区别之一，即体现在品牌的无形价值与无形资产之中。企业在市场中拥有一个良好发展前景及具有充分购买力的消费群体，对于企业而言将成为一笔无形的社会价值。在这笔社会价值中，可以体现为资本市场的获益度以及在经营发展过程之中的金融服务行业的资本信誉度。例如在PPR集团（中文简称：巴黎春天集团，包括GUCCI、YSL、Alexander McQueen等品牌）在2004年收购意大利品牌GUCCI之时，即是在现有资金不足借助国际金融集团对其品牌经营信誉较为肯定之后贷款收购的。
四、是建立横向与纵向企业联合、机构联合，以扩大经营线、提升企业实力。
随着国际间信息传递速度的加快，消费者也更加成熟，对于服装这种消费品的购买也更加趋于理性化与品牌化。而作为多品牌经营的集团而言，不可能将所有知名或消费者喜爱的品牌共同归于麾下，因此，与同类企业、机构或品牌进行横向与纵向的联合便成为控制市场、把掌消费的有效方法。例如：法国高级时装工会为法国服装品牌所进行的联合推广，以及LVMH与Prada联合收购FENDI。另外高级时装品牌相互联合是新的发展趋势，如Armani（意大利）和Hugo Boss（德国）的联合；Prada（意大利）、Burberry（英国）和Gucci的联合，Max Mara（意大利）和Escada（德国）的联合等。
五、提高企业在市场中的活跃度，在资本市场中获得收益。
一般大型多品牌化经营的集团公司都会在股票市场中占有一席之地，因此企业在交易市场中是否具有活跃的表现度，也成为了股票购买者所关注的内容之一。而多个经营品牌的产生也能够使之在交易市场中将无形的资本变转为有型的资产，乃至通过张扬的市场表现形式，将企业与品牌推向资本市场以获得资本市场的收益。现今大多数国际品牌集团都已上市，国内的杉杉集团、七匹狼集团这类企业也已在国内交易板中上市，因此品牌在市场中的发展状况也相应的影响到企业在股中的表现。
在讲完以上五点之后，我们再回过头来看看一杉杉集团及国内其它多品牌企业在市场运营中的表现，与之相对应的：
一、品牌在市场中的盈利状态欠佳，未能形成可盈利的集团优势；
虽然杉杉集团现有代理、控股、参股及合作的品牌达十余个，但在市场中能够达成稳健经营并具有一定盈利的品牌却不多。在原创品牌的操作方式上，跨越不同产品属性（例如：男装、女装、童装等）的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展之时也有所差异。而企业集团在经营旧有品牌之时，因较为熟悉市场所以也会相对顺利，一旦跨越经营即会产生市场陌生感，在经营形式与拓展方法上无法与同类企业相竞争，自然在市场的获利方面也会有所欠佳。在此方面国内做得较好的企业不多，例如太平鸟集团：在旧有男装领域经营之后，开发了太平鸟女装，近两年来其发展势头与经营能力已远远超过太平鸟男装，实现了市场盈利。
二、还不具备松散式管理条件，合理资源未充分利用；
在管理与资源配比方式上杉杉虽然也同LVMH相似，即：采用松散式管理，下属品牌公司基本保持自治状态，即使是被集团完全控股，原公司所有人及管理层仍能够对自己的领域享有影响力，集团总部的任务是帮助各子公司按照各自认准的方式运营。但我们要看到，包括LVMH与PPR等国际品牌集团他们所收购的品牌企业都是具有一定历史文化与完整经营体系的公司，因此所谓的“收购”也仅仅表现在股权变更上，经营权与管理权依然保持不动。与之相比较而言，国内的品牌企业还不具备此种优势，往往形成品牌股权变更之后，接下的便是管理层变更、经营方式变更、渠道变更乃至产品属性变更等等。一方面是收购企业的主观意识极强，希望能够快速产生盈利；另一方面，收购品牌的经营未进行提升，仅仅成为旧有经营的延续。在无资源配比与背景支持之后，便形成了“龙变虫”效应。（单打独斗是条“龙”，集合聚众是条“虫”）
三、滞后的品牌运营影响了无形价值的提升；
结合以上两点的原因，在无法形成有效的市场资源应用体制与成功的市场经营模式之后，品牌在市场中的表现也自然是欠佳的。中国不缺乏服装企业，也不缺乏服装品牌，但具有现代品牌经营意识的操作者及能够进行品牌消费文化的挖掘、打造品牌独有市场个性的企业却少之又少。这即是因为企业注重短期利益与现时收益的主观原因，也是中国现阶段消费市场大众化消费群体对品牌认知度及认可度的客观影响。在现有国内品牌中，无形价值往往来自于企业规模、生产能力及市场知名度（如：波斯登、雅戈尔等），并未形成有效的品牌无形价值。在杉杉转让法涵诗及梵尚两个品牌之时，基本上即是企业股权的转让，在公告中对品牌的价值未做体现也是基于如此原因。
四、虽有国际联合的意愿，却缺乏国内联合的意识，形成了“代步”工具；
进入新世纪之后，越来越多的中国大型服装企业开始希望走出国门，向国际化市场迈进。但因为操作手段的单一，以及国际市场对中国消费品牌的认知度较低，企业往往希望通过与国际服饰品牌进行联合来进行国际拓展：或是通过研发设计的合作（例如庄吉与意大利的设计研发合作）、或是通过生产加工的形式进行合作（例如夏蒙与杰尼亚的合作）、或是通过中国市场的消费潜力进行的代理与授权合作（如杉杉代理的万星威与大公鸡）。但与之相比较而言，国内企业之间的合作却少之又少。一方面，“同行是冤家”在同一个市场中竞争难免会彼此有些不适，不愿意进行合作；另一方面，同业企业间或品牌间要么差异性很小不适合联合，要么是差异太大不能够联合。但我们也要看到随着消费的多元化发展，同类品牌的联合已经成为一种趋势，能够使企业资源强强联合，因此，这也是中国企业进行多品牌化发展的一种新型形式。
五、过多活跃的表现仅为资本市场的“噱头”工具；
杉杉在近两年的品牌推广中不时出现一些“大手笔”：2004宁波男装展的整馆 展示、2005CHIC展的整馆展示、刘翔的代言等等，好似都在预示着杉杉集团及其旗下品牌的崛起，但我们也知道广告再好也不能转化为实际销售、规模再强也不能塑造品牌的文化。很多中国上市的服装企业往往是希望通过在市场中的活跃表现，来提升企业在股票交易市场中的购买交易，即：过多活跃的表现公为资本市场的“噱头”工具，也就是我们近来经常所提到的“资本运作”。对于品牌的经营与塑造支持却很难在实际中看到，乃至疏忽而过了。
因此，要实现所谓的“赢”利多品牌化集团，不仅仅需要市场拓展魄力，更需要对每一个品牌进行细致的营造与维护。只有当每一个品牌都能够形成良好的市场发展模式与盈利现状后，其所拥有的集团企业才能够形成真正的市场“赢”利，而此时的“利”也将会表现在多个方面。也即是“不可强求，只应深造”！