中国服装企业发展到今天，已经深知品牌建设的重要性，各家企业也都不同程度地运用了现代的
市场营销理论，纷纷打造自己的品牌，但是在品牌林立、竞争混乱的今天，如何让自己的品牌能脱颖而出呢？
相比之下，浙江和福建晋江的服装企业，确实走出了一条比较好的服装运营之路。尤其在品牌的经营意识方面，已经比较超前。从各大品牌请明星代言（雅戈尔请费翔，罗蒙请濮存昕、刘德华，特步请谢霆锋等）方面可见其品牌投入方面的大气和胆识，同时也不难看出企业对品牌运营的长远目光。那么，对于服装企业的品牌营销，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢？
成功很难模仿，别人成功了，并不表示我们学着人家也能成功。中国的服装市场存在太多的差异和变数，这也就决定了服装企业做品牌需要掌握一套适合企业自身特点的策略和方法。为此，本刊邀请了几位服装企业老总和营销、品牌策划机构的专家，一起来探讨、交流服装品牌
管理的一些经验、策略和方法。
服装品牌的运作误区
记者：目前，国内服装行业的品牌能真正称之为品牌的很少，从消费者的角度来看，或许知道某个牌子，但是不知道这个牌子有什么价值和意义，能点名购买哪个品牌的更少。请各位嘉宾来探讨一下本土企业的服装品牌在运营中存在哪些误区。
祝文欣（中研国际品牌管理咨询机构首席培训师、管理顾问）：盲从和品牌定位不清晰
|博锐|44 我结合自己的从业经验，总结出误区有以下几个方面：一是众多服装企业在盲从，众多加工、批发型企业想转型做品牌；二是品牌定位不清晰，以为价格高品牌就好。
为什么说盲从呢？以前人们常讲“战略决定结果”，而我提出的观点是“结构决定结果”——你的资源结构允不允许你去运作这样一个品牌？能不能提供强有力的品牌支撑？而不是凭空喊几句口号，想创品牌就创品牌。加工型和批发型服装企业很想转型自己做品牌——这是服装业面临最大的问题。它们一看别人做品牌了心里就不平衡，老想自己也做品牌。有一家服装加工企业的老总说：“有很多品牌的服装我们都做，面料也是我们找，而加工费却给这么少！既然给别人做得好，自己为什么不做品牌呢？”我就说：“这样做不行。你做加工跟做品牌完全不一样，差别太大了。” 做品牌，不是“心动不如行动”，而是“心动且慢行动”，应该先把自己的结构搞清楚。
“品牌定位不清晰”的表现有很多。比如，是不是定价高就代表你品牌好？和有些服装企业老总聊天的时候，一问其服装卖多少钱，有的底气十足地说：我的最低3000元。有的却低声说：我的品牌不行，便宜货，只卖三四百元。难道定价高就代表品牌好吗？我不赞同。同样一杯可乐，在麦当劳卖5元，而在希尔顿酒店是32元，还要加15%的
服务费，请问是麦当劳的品牌值钱还是希尔顿的品牌值钱？我认为，品牌的好坏是由精准定位的市场里所占市场份额的大小所决定的。
万瑞方（北京爱慕内衣有限公司运营总监）：错误理解扁平化
祝文欣先生说的这两点，也是我个人在实战中领会到的，我非常赞同。在我们的营销实战操作模式里，需要特别指出的一个误区就是错误理解“管理结构的扁平化”，一提扁平化大家就都去做，甚至为了扁平化连自己的组织结构都改了。理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合大陆的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，而是为了扁平化而扁平化，将会出现很多的问题。当然，考虑是否要做扁平化的前提是你是想做区域性品牌还是全国性品牌。
第一，局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。
有些品牌是“两头（总部企划、研发和
销售终端）强，中间（执行团队）弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调 “两头”，压缩“中间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。
第二，全国性品牌做扁平化，必有庞大的终端，这就导致终端和总部存在差距。比方说有800多家店，你要是没有强有力的服务层或者中间的执行层，而直接通过总部的力量来服务、管理、培训好这些终端（也指分公司），我认为在实战操作中非常难。如果没有做好这方面工作，产品价值链的“头”和“尾”摆不起来，终端操作人员的文化、素质、能力以及想法和总部人员的要求并不是一样的，“头”一摆终端不能跟着动。从理论上讲，通路更近了，命令下达得更直接了，不需要中间的人员来进行二次传达，但是在实际操作中未必如愿。
第三，从成本结构核算来看，不采取扁平化而增加一些中间层，一定会增加成本吗？一定会造成我们的指令下达以后被打折吗？当然，从理论上看是会增加成本的，但是在具体实践中不同的企业有不同的特点，未必就会增加成本。总之，不加分析地一味地强调扁平化管理，就会带来一些问题和风险。
