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服装展会

由ITAT并购,引发的信息系统化思考

更新时间:2010/1/5 8:48:00   字号:[] [] []

  ITAT百货以“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体成为新运营模式的代表,在各种风投不断注资的基础上,开辟了7天开60家店的纪录,如果ITAT继续之前的辉煌,那它一定会成为百货业的传奇,但是ITAT自去年出现的资金链问题,终于导致供应商纷纷追债,不得不缩减门店保有量,在供应商惶惶不安之时山东如意集团的注资让这则传奇又一次摆到了众人眼前,正当业界普遍认为此事尘埃落定之际,结局又出乎意外,ITAT官方正式宣布“ITAT终止与山东如意集团的并购洽谈事项以及相关交接工作、山东如意人员全部撤出集团与相关机构” 。外界普遍猜测ITAT此举是因为境外投资资金即将到位,同时如意集团对ITAT铁三角运营模式并不完全认同这两个原因。

  笔者认为ITAT之所以造成现在的状况,很关键的一点是企业的核心业务流没有建设起来,所谓系统的核心业务流就是我们说的产品链,ITAT的集团化运作,需要完善的系统化运营管理来支撑。系统是未来国际国内企业都需要建设的,国内很多企业规模很大,但是运作起来却往往无法长久支持下去,就是因为企业缺乏可持续发展的要素,即清晰的战略、执行有效的团队、合理的资金保障、标准化的系统。

  国际上公认的系统包括管理和运营,管理包含制度部分,也包含信息;运营则是非常行业化和专业化的,目前国内的基础教育及职业教育,比如EMBA、MBA都是停留在表面的管理型教育。笔者认为,服装行业有非常强的专业性和行业特殊性。比如一个产品总监,他可能有10年左右的职业生涯,他有一定的管理能力,架构、流程、制度、绩效,加上ERP管理软件,会让他在管理方面如鱼得水,但是在专业上,他不知道品牌个性定位,他不知道基因基调,不知道产品上市行销,不知道产品配发订货,不知道产品的规划与企划,这就是只懂管理不懂运营的典型,这样的人一定不能为公司带来良好的绩效。

  笔者了解到的一些知名的公司,他们的管理能力可以打到120分,可以支撑再大10倍的销售额,但是他们没有做到这么多,就是因为他们的运营很糟糕,最多能打到30分。服装也好,其他零售产业也好,文化、专业、创新、品味已经逐渐来到这个市场,他们已经不停留在卖货阶段,已经到了服务经济开始向体验经济转化的阶段。

  回到前面我们说的核心业务流即产品链上,它又可以分为5个小系统,第一个是产品终端信息反馈系统,第二个是产品开发系统,第三个是产品订货配发系统,第四个是产品供应链管理系统,第五个是产品上市行销系统,这5个系统把所有部门和部门,人和人,事和事处理的比较得当。比如第一个系统,很多人认为企业的龙头是设计,但是事实不是这样,笔者认为最关键的就是信息,相信ITAT在这方面一定没有强大的信息搜集、处理、应用能力,什么好卖,什么不好卖,这个地产商不会懂,服装制造商要去了解市场信息,ITAT作为运营集团也要去搜集市场信息,中国很多企业也像模像样的在做系统,但是他们在信息搜集的精细化程度、处理能力、应用能力方面都非常糟糕,这方面需要专业的品牌规划公司通过IT化方式来建设这个可控的信息系统,让信息可以直观的从终端反馈出来。

  我们说产品终端信息反馈,怎样才能有信息能力?

  第一需要精细化,也就是我们常说的POS系统,在精细化程度,同步化程度,处理能力上都体现在POS系统上。

  第二需要实时同步,反应在IT系统,现在H&M,连卡佛都在用的,相当于掌上PDA,不管顾客买还是不买,输入信息后,终端情况都可以反馈出来,反应顾客的潜在需求。

  第三需要渠道互通。终端管理信息,它是可以和POS并联的系统,就是我们的店员店长根据营业信息需要填写的内容,比如入店率、销售情况、终端销售陈列、终端产品搭配等。可以把当地的人文情况和经济情况的信息搜集,然后处理,这样从数据准确性,周边行业比较角度来讲,都会准确一些,处理的时候也会分级,分部门,然后出报告,当然处理信息是为了当季货品调配、销售,也是下一季产品开发角度应用。

  前面重点讲了当季货品的配发货问题、调配问题、追补单问题、趋势方向问题,我们及时处理完这些问题要把反馈意见给采购、生产、营销、产品开发及老总,这些信息拿到后,围绕产品就到了第二步,产品开发模式,如果没有前面的信息的搜集和处理,后面讲产品开发就是天方夜谭,就像这个楼还没盖好,已经开始做内部装修装饰了。

  产品订货配发系统,加盟商和企业总是打架,加盟商希望少订货,企业希望多订货,这种情况下,企业和加盟商就需要有计划,直营店铺也需要有计划。

  产品订货管理系统,更多是当季产品的应变能力,企业和供应商的博弈问题,比如海澜之家是怎么做的。

  最后是产品上市行销系统,我们都知道产品开发再好、订的再好,如果店员店长在终端不会卖货,那也是很糟糕的,比如ITAT那么多的不同厂家的产品都在终端,怎么去搭配,怎么给消费者合理化建议,怎么去区分不同产品的属性,所以在终端一定要设计了几个标准培训方法,一是产品汇总搭配手册,店员店长必须对产品非常了解,每个单品的开发由来、单品卖点、上市波段,产品搭配,这样才能准确和专业的向顾客建议。

  二是产品的主题陈列手册,视觉行销是很关键的,视觉行销是讲一个单店,你在这个店里是否有这么多客流,能不能有这么多人进店,店铺的感觉、门头的感觉、橱窗的感觉等能否把顾客招进来,进行销售机会的活动。三是店铺销售,怎样能够附加销售,搭配销售,企业式销售,陈列是氛围的塑造,尤其在终端,笔者认为最好的广告就是终端,能够生动展示你的产品、服务和理念的就是终端。四是主题推广手册,我们的推广行为一定和节令、产品、波段、陈列这四者之间关系互相关联,他们有一个共同的主题,我们的终端推广系统是否和我们的终端货品、主题、节令、陈列联系上?

  鉴于以上笔者认为国内的企业应该建立一个信息管理部或系统管理部,他们担负着公司所有系统的发起、编辑、对外、管理、升级、推广、传播的职能,包括战略、VI、SI、网站、推广、培训、物流采购、文化等,他们负责整个系统,他们去组织,去操作、建立管理,与外部机构合作。只有如此,才能真正做到集团化运作,才能进行行之有效的系统化运营管理。

文章作者: 拜龙     文章来源:中国品牌服装网

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