百年盛世咨询的主张：企业经营管理的决策，根本不可能完全正确，准确率才是企业经营战略的核心。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。
工具管理机制:
你吃饭怎麽吃？筷子，刀叉和碗是吃饭的工具；你去外地出差怎麽去？火车，汽车和飞机都是交通工具；你与别人联络怎样联络？电话，手机和QQ都是通讯工具；不用再举其他例子了吧，好象我们所有的活动都无法离开工具，那麽百年盛世咨询问一个你必须回答的问题:你管理企业用的是什麽工具？
人之所谓为人，而区别于动物，就是因为会使用工具。工具原指工作时所需用的器具，后引申为为达到、完成或促进某一事物的手段。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业管理也不例外，任何人去管理企业，都离不开管理器具和管理手段，把管理器具和管理手段进行有效的整合，建立一个系统，并不断对这个系统进行更新和维护，就是在建立企业工具管理机制。
在百年盛世咨询的商业逻辑里,工具管理其实就是效率管理。士气高昂，战略有效，纪律严谨的企业，已经足够称得上优秀，这样优秀的企业，能够持续优秀达成卓越的唯一问题，就是如何持续降低成本和提高效率的问题。工欲善其事,必先利其器。我们把《论语》背的很熟，但却总是幻想：让我们士气高昂，纪律严谨的团队，用最简陋的器具和手段，准确有效的去获得低成本和高效率。
生产管理有一句名言：你千万不要指望老机器转出高效率。小米加步枪可以打败飞机大炮，是一个战争的奇迹，不是一个商业的奇迹。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：商业社会是一个讲究投入产出的社会，只有使用最有价值的管理器具和手段，才会获得最佳的投入产出价值。百年盛世咨询倡导的企业工具管理机制，绝对不是买几台IBM电脑，装几个ERP软件那麽简单，为了帮助大家理解，我们来罗列一下，哈佛《商业评论》结合企业实践总结的，当前全球最流行的25种管理工具：
1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
2、全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。
3、顾客细分（CustomerSegmentation）：客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的，客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（customerrelationshipmanagement,CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。
4、外包（Outsourcing）：外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
5、核心能力：美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
6、供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)：供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
7、战略规划（StrategicPlanning）：所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
8、业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）：为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
9、知识管理（KnowledgeManagement,KM）：知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
10、使命书和愿景书：企业使命说明书指的是为了引导企业朝着一个方向前进,在上述工作的基础上,企业决策层应以书面报告形式，提出本企业的使命。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
5、核心能力：美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。
6、供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)：供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
7、战略规划（StrategicPlanning）：所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
8、业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）：为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
9、知识管理（KnowledgeManagement,KM）：知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
10、使命书和愿景书：企业使命说明书指的是为了引导企业朝着一个方向前进,在上述工作的基础上,企业决策层应以书面报告形式，提出本企业的使命。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
11、平衡记分卡(TheBlancedScoreCard,BSC)：平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
12、作业导向管理：作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。
13、忠诚度管理：所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。
14、六西格玛(6σ)：6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
15、战略联盟（StrategicAlliance）：战略联盟（StrategicAlliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
16、基准管理（benchmarking）：基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
17、变革管理计划（ChangeManagement）：变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息；二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念；三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
18、增长战略（GrowthStrategies）：与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
19、经济附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)：它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界着名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
20、价格优化模型（PriceOptimizationModels）: 价格优化模型比较抽象,我们用收益管理来解读.原则是将合适的产品在合适的时间，以合适的价格销售给合适的顾客，并由此使企业在其产品中获得最大限度的收益。它以市场细分和需求预测为基础，一方面采取超售（通过超生产规模来接受订货）的方法来减少虚假订货带来的不必要的虚耗；另一方面采取存货控制的方法，将市场细分、需求预测和产品定价紧密结合，最大限度地适应市场需求的多样性，发掘产品在市场的获利潜力，实现收益的最大化。
21、开放市场创新:就是创新从企业内部的研究中心,向全社会开放, 向科研机构开放,向供应商开放,向消费者开放，了解他们的需求，为市场创新. 杜绝闭门造车式的研发,研发要在市场上找到可能性，要将产品开发提案和客户及管理团队沟通。
22、规模定制(MassCustomization，MC)：在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(MassCustomization，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。
23、情景设定和突发计划(ScenarioPlanning)：情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。
12、作业导向管理：作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。
13、忠诚度管理：所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。
14、六西格玛(6σ)：6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
15、战略联盟（StrategicAlliance）：战略联盟（StrategicAlliance）近年来，已成为全球竞争策略的重要环节，其实起源于企业在面临国际竞争压力时，基于本身资源及能力的不足。期望透过合资，共同研发，交互授权，物流协议等方式，结合各自稀缺的有限资源，共同分担研发的成本及风险，掌握市场流通，制定产业标准。战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
16、基准管理（benchmarking）：基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
17、变革管理计划（ChangeManagement）：变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息；二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念；三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
18、增长战略（GrowthStrategies）：与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
19、经济附加值增值分析(EconomicValueAdded,EVA)：它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界着名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
20、价格优化模型（PriceOptimizationModels）: 价格优化模型比较抽象,我们用收益管理来解读.原则是将合适的产品在合适的时间，以合适的价格销售给合适的顾客，并由此使企业在其产品中获得最大限度的收益。它以市场细分和需求预测为基础，一方面采取超售（通过超生产规模来接受订货）的方法来减少虚假订货带来的不必要的虚耗；另一方面采取存货控制的方法，将市场细分、需求预测和产品定价紧密结合，最大限度地适应市场需求的多样性，发掘产品在市场的获利潜力，实现收益的最大化。
21、开放市场创新:就是创新从企业内部的研究中心,向全社会开放, 向科研机构开放,向供应商开放,向消费者开放，了解他们的需求，为市场创新. 杜绝闭门造车式的研发,研发要在市场上找到可能性，要将产品开发提案和客户及管理团队沟通。
22、规模定制(MassCustomization，MC)：在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(MassCustomization，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。
23、情景设定和突发计划(ScenarioPlanning)：情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。
24、海外经营：即开拓和运作海外市场，罗兰.贝格认为,有一些海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：注重培育企业核心竞争力;明确企业的竞争战略;综合考虑多种 影响因素;渐进式的海外扩张方式;培养和引进国际化经营管理人员.
25、射频识别(RadioFrequencyIdentification，RFID)：RFID是射频识别技术的英文(RadioFrequencyIdentification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
你的企业应用了以上的管理工具吗?你对这些工具都了解吗?其实不知道和没有用过,也没有什麽好大惊小怪的. 《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：建立工具管理机制的核心,就是企业千万不能把工具当累赘.企业盲目的选择工具,工具就会变成累赘,那就变成了牵着马走路,扛着自行车走路,推着汽车走路,还不如自己靠两条腿走路.我们骑马也好，骑自行车也好,开汽车也好，坐飞机也好,都是为了实现目标,这些交通工具带给我们唯一的不同是,成本和效率不同.企业在不同的发展阶段,根据不同的发展目标,选择不同的工具,就是百年盛世咨询倡导的持续寻求最佳解决方案.
在百年盛世的商业逻辑里,简单管理的真正含义，其实就是管理思想，管理方法和管理工具的高度协调统一。最简单的企业管理机制，就是把企业的管理思想和方法，渗透依附在管理工具里面，无论谁来使用这个工具，都必须遵循相同的思想和方法,都会消耗同样的成本,产生同样的绩效,从而保证企业持续稳定的投入产出回报.从管理本质上讲，一个没有好的工具管理机制的企业，不但管理的效率忽高忽低，而且管理成本必然越来越高。
百年盛世咨询的忠告：从企业营销再造的角度，对于坚持简单经营管理的企业，营销是对经营和销售的管理,营销也可以是对经营和管理的销售；营销还可以是对管理和销售的经营；百年盛世咨询的结论就是：企业营销是必须覆盖经营；管理；销售三个维度的动作，企业可以选择任何一个作为重点，但不能缺失任何一个.建立第一流的经营机制,从建立组织士气经营机制和战略经营机制开始,建立第一流的管理机制,首先必须建立企业的纪律管理机制和工具管理机制.简单经营管理的四大机制,是企业营销再造的必由之路,这条路不是路况最好的,也不是距离最近的,这条路真正的价值在于:可以越走越宽.
温馨提示：本文节选自,百年盛世营销管理咨询公司与北京师范大学出版社，2009年联合推出的正版书籍：《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，非授权单位不得用于商业用途，转载时请注明作者和出处。
百年盛世营销管理咨询公司(www.bnss.net.cn)——企业营销再造专家
北京师范大学出版社(www.bnup.com.cn)—— 传播科学真理，弘扬文化精义