相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是：1、改变环境；2、适应环境，改变自己。从这个角度来讲，市场中的企业组织可以分为两大类别：进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是：善于打破固有认知，尊重客观事实，经常审视自己，摒弃偏见，乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物，良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常态。反之，非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守，多按照惯例与意识习惯行事，没人愿意，或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多为权力集中，等级森严，机械的制度化，同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。
非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势，这种组织形态可以保证生产商品的质量，提高生产力，增加组织稳定性，继而降低市场风险。在那个特定时期内，这样的组织具有相对的优势，但是，在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，变化飞速的市场中，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还停留在那个社会环境下，依然留恋与迷信曾经的成功经验，将会被自然法则所淘汰。反观那些进化型组织，在市场中勇于创新，不断随环境的变化而变革，与市场形成了一种长效的良性互动，因此，他们从不曾被市场甩下，甚至他们在通过自我进化的过程来引导客观环境的改变，比如那些引领、创造新市场的企业们，他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业。
阻碍组织进化的三个障碍
很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。第一个组织进化中的障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象，有时甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。
第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，但是，企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同手术只进行一半就停止了的现象，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终依然在原有的形态中徘徊。
组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于激进的行为，导致决策错误。在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。
组织进化的六种力量
从古至今，从政治组织到经济组织，更够主动变革的并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革，他们分别是：
1、愿景
2、制度
3、文化
4、领导
5、榜样
6、反推
1、愿景
建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。比如，在没有见到改革成效以前，甚至遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与其共患难，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。
以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工则非常易于接收。
2、制度
顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来，并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，使其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
3、文化
组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。
海尔就是管理制度与企业文化紧密结合，只是海尔的手法更柔和一些：先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定，但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的海尔就是如此，80年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来即生硬效率也低下。一次，1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想办法，出点子，把制度理念化。
不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终端，都增加了一个环节，流水线下来的产品有些贴有纸条，在海尔，这些纸条被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条，最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，当产品合格率超过规定标准时，这个环节的工人可以获得一份奖金，合格率越高，奖金越高。慢慢的，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入。
4、领导
之所以很多组织不愿意进行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事，这就对企业的领导者提出了很高的要求：能力重要，决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本性的，才容易推行并落实。
在我国的企业中，受传统的“刑不上大夫，礼不下庶民”观念的影响，组织中往往存在高层的特权，这直接影响了员工的积极性，在组织变革这种对权利集团自身利益产生冲击的情况下，多会出现分化的特权行为，这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触，继而对企业改革产生反作用力。反之，如果企业高层带头执行新规，中、下层员工自然会心悦诚服的执行。
5、标杆
从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心，学习经验。应该积极借鉴其他成功进化企业的经验，甚至借鉴行业外的经验，将是一个企业成功进化、发展的重要手段，比如，福特汽车的福特先生就是从屠宰场的工作流程上受到启发，把流水线式生产引入工业生产中，创造了规模化工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时，借鉴榜样标杆的力量，不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步，也能让我们少走很多弯路，对于期待进化的组织来讲，榜样带给我们的信心更为重要。
6、反推
在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往瞻前顾后，考虑决策的各个环节是否违背固有原则，一旦触及，即回避或否定决策，这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误，而这又恰恰是非进化型组织的通病。如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例、潜规则与违反的代价等，决策的思路将受到严重的局限，甚至决策无法进行，反之，如果以结果为导向，尊重客观事实，不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无论是在内部管理还是外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。