在企业信息化项目规划中，有时候“会说”，确实在这里起着很重要的作用。但是，只说不练的话，信息化项目也很难成功。下面，笔者借这个话题，谈谈自己对这个内容的看法。
一、为什么不能只说不练？
企业CIO，在向一把说推荐信息化项目的时候，学会一些推销的手段是必不可少的。但是，也不能老是在那边耍嘴皮子，应该有一些实际的表示。这主要是因为：
一是企业老总有可能对信息化项目不怎么熟悉，你若老是只停留在嘴上，则就好像是对牛弹琴，跟他说个几天都说不清楚。要知道，跟不是同一个行业的企业一把说谈信息化项目，与跟这个行业内的人士谈信息化管理是两回事。如果两个人对信息化管理都有一定的认识，那么光凭嘴巴，别人也很容易理解你所想表述的内容。相反，若你说话的对像根本没有这么方面的认知，那么，你若想光凭言语说服他，支持你的项目，那时很难的，除非对方对你有绝对的信任。
二是只说不练，无法说服管理层投资于你的信息化项目。有时候，企业CIO可能凭自己的人际管理，凭CIO的三寸不烂之舌，可以说服一些人，支持你的项目。但是，有时候，企业中往往不能一个人说了算，即使企业一把说支持你的项目，但是，你仍然需要到财务总监那边去批项目的钱。你若不拿出点像样的东西来说服他，那么他即使表面上碍于一把手的面子，支持你的项目，但是，在项目资金的拨付上面，仍然可能会给你设卡。如笔者以前在企业负责一个CRM项目的时候，我在一个客户的帮助下，顺利说服老总在企业内部部署客户关系管理软件。但是，当我向财务总监申请项目资金的时候，她仍然不卖帐。他要让我们写一份详细的计划书，包括成本与收益分析的等等。最后，我只好按他的要求，整理好资料，让其审核。然后，再通过系统演示、参观部署CRM项目的企业等等，才终于争取到项目资金。所以，企业越大，资金可能卡的越严，CIO往往不是只取得一把说一个人支持就可以了的。
二、如何才能够不只说不练呢？
1、在向企业一把推荐信息化管理软件时，最好能够弄一个试用版。
我清楚的记得，我负责的第一个信息化项目是工作流管理软件。那时，工作流管理还是一个新鲜名词，很少有人听过，不像现在，动不动就是拿流程标准化来说事情。我在向企业管理者介绍这个软件，花了很长时间向他们诉说工作流管理软件的必要性，但是，他们仍然无动于衷。或者说，可能还根本不了解，我所说的工作流管理软件到底是何方神圣。经过一个月的努力，还是没有什么多大的进展。后来无意中，我拿到一个业务流程管理软件，眼中一亮，找到了突破口。我把企业目前一些主要的管理流程，如订单审核流程、生产计划发放流程、客户投诉处理流程等关键流程在系统中配置起来，然后先让各个流程的负责人在系统中尝试使用。过了几天，我就在企业管理层会议上当场演示了这个软件，并且，有些部门的负责人由于在事先也试着用过，所以，在会上也就非常的支持我。会后，管理生产的副总找到我，让我再详细的演示一下系统的运作，以及让我分析一下在企业管理中的应用前景。由于有系统在旁边，所以，遇到有什么疑问的，我马上可以在系统中给他们演示看。如此，他们原来对于工作流管理不怎么熟悉的，但是，我通过系统演示，让他们看到了如何通过系统规范员工的流程，来强化公司的管理制度。
最后，在我的不懈努力之下，他们终于同意，在企业中实施工作流管理项目。通过这件事情，至少让我明白了几件事情。
一是在向企业管理层推荐信息化管理项目的时候，不能够“黄婆卖瓜，自卖自夸”。有时候，管理者会对自己不熟悉的事物产生本能的排斥。其实，这也是人的一个本性。所以，在没有让他们看到实物之前，就夸夸其谈，效果不见得好。相反，我们在推销信息化项目的时候，若能够找到一个试用版的信息化管理软件，通过实际演示这套管理软件，让他们切切实实的看到他，他们有什么疑问就通过系统演示来解决，而不是靠嘴。个人觉得，如此效果会好得多，成功的机会也会高的多。
二是现在很多信息化管理软件，在网上基本上都可以找到试用版。甚至有一些开源软件，我么都可以拿过来试用。不过，在相老总推销这些信息化管理软件的时候，我们首先需要对这个软件有一些认识。如至少要明白，这些软件其管理的范畴，主要的功能等等。否则的话，仍然会碰钉子。如在向企业负责人介绍客户关系管理项目的时候，负责人有时候就会问如何在这个软件中实现生产计划管理功能。这就是不清楚项目管理的范畴所导致的。同时，在系统演示的时候，也需要反映企业的一些主要流程。如副总可能管理生产，而总经理则可能管理经营与财务。此时，在向副总演示系统的时候，就需要向他演示如何通过ERP系统管理生产作业，如生管部门如何通过系统查询到订单的到料情况，从而提高他们生产计划执行的准确性等等。而向总经理演示系统时，就要把重点放在他所关心的领域上。如如何通过ERP系统实时的追踪应收帐款的变动情况，如何反映订单的变化情况等等。结合系统演示来说明这些管理问题，比我们空口说白话要有用的多。
2、必要的时候，带他们上门去考察。
如果上面这一招还是行不通的话，就带领他们去一些成功应用客户那边亲自去考察。笔者以前在一家企业做IT部门负责人的时候，一次，企业生产经理想要在企业中利用ERP系统，让我去说服他们。我跟生产经理两张嘴，在总经理与副总面前唠叨了几个月，还是不能说服他们。而且，也弄了一个开源的ERP软件进行演示。可能是我们那时对ERP系统还不怎么熟悉，所以最终还不能说服企业一把手，在ERP这个信息化项目上进行投资。
后来，在跟生产经理聊天的过程中，他一句话提醒了我。他无意中说，他上次陪同采购员去供应商那边验厂的时候，发现一家供应商ERP系统运行的很不错。我们想知道我们订单现在的执行情况，他们在系统中一查都出来了，包括到料情况、现在已经完工了多少，等等，都可以一目了然的知道。就是凭着这套系统，在供应商考核的时候，考核成绩，这家供应商远远领先于其他供应商。我眼睛一亮，既然我们两个不能够说服老板，那么，不如带着老板到这家供应商去看看。看到他们的使用情况，或许可以改变老板的想法。那时，自己还没什么把握，不过只有死马当活马医，也没有其他的办法。于是，在生产经理的安排下，我就带着老板去他们公司进行考察。在供应商那边，我们提了一些我们企业管理中出现的一些问题。如到到料计划发生改变的时候，生产部门不能够及时知道，从而不能够对生产计划进行及时调整；销售部门不能够及时指导客户的回款情况，经常发现客户已经把款打给我们，但是由于财务部门没有及时通知业务员，而业务员仍然在向客户催款，从而导致客户投诉。对于这些问题，这家供应商都通过系统的实际演示，向我们展示了解决之道。
从供应商那边回来之后，虽然老板还不能够最终下决心，不过，明显他对于这个系统开始感兴趣了，开始主动问我一些系统相关的问题。过了一个月，我们在旁边不停的“煽风点火”，老板终于决定在企业中部署ERP系统。我跟生产经理两个人的苦心终于没有白费。接下去的任务，就似要如何把这个信息化项目搞成功。
所以，有时候我们由于经验有限，不能够十分成功的向企业一把说展示系统的全貌，此时，我们就可以借助我们身边的合作伙伴，如供应商或者客户，看看他们是否有成功应用这个信息化管理软件的经验。若有的话，则可以到他们那边去考察一下，让他们来帮助我们CIO来说服企业的一把手。