企业信息化的第一步应该抓基础管理信息化。首先,通过企业基本资源的信息化,建立和改造企业的基础管理;第二步是企业资源计划(ERP),降低管理成本和提高运营效率,集成业务处理;第三步才考虑企业间的合作,利用外部资源,进行供应链合作,使得业务效率最大化等。最后,才步入电子商务时代,形成一个更为广大的电子商务社区,最大地增值、不断地创新、协作地商业运作。
我国的企业发展信息化已经20多年,有很多失败的案例,导致了数以亿计的浪费。其原因就是不从根本做起,没有解决基础管理的问题,一味从技术的角度去考虑信息化的问题,忽视自身的实际状况和持续承受能力。
因此,信息化建设必须由以下四方面的策略考虑:
发展目标信息化一定要总体规划,分步实施,否则既不能为业务带来好处,又不能为新的增长创造条件,可能最后造成很大的浪费。
管理模式管理和信息建设规划要同步做,努力创建一种集中分布式的管理模式。所谓集中分布式,就是既要把一部分权力集中起来,进行有效控制,又要让各个点能够灵活地分散经营。再次,就是重视跨行业的协同模式,企业和供应商、和客户、和投资者、和科研单位之间的协同模式是否进行了有效的组合。
企业的应用基础,要充分考虑员工的业务素质、经理的管理素质、变革能力、整个外部应用环境等。未来发展基础,因为信息化的投入肯定不是一次性的,需要考虑维护成本、持续投入、主流平台等。
ERP管理思想及其实施
(一)ERP:现代企业管理思想
企业资源计划(ERP)是90年代初期由美国著名的咨询公司首先提出的,它是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。从MRP到MRPⅡ,再到ERP,每一次进展都是重大质的飞跃,却又一脉相承,前两者已成为ERP的应有之义。
首先,ERP是供应链管理的信息集成系统。
第一,在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链,链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面,包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中,ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户关系管理,甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客户等。
供应链中除了“物流”、“资金流”、“信息流”外,还有“增值流”和“工作流”。在加强对资金流和信息流的控制之下,供应链管理要上升到对价值链的控制,其本质是增值链,ERP要提供企业分析增值过程的功能。可以说,现代企业管理在外观上追求利润,内涵则是追求企业资源的合理高效利用。
第二,ERP同企业业务流程重组密切相关,两者的结合是必然趋势。为提高企业供应链管理的竞争优势,必然带来企业业务流程、信息流程和组织机构的变革,而系统应用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应调整。在此种情况下,传统MRPⅡ对环境变化的“应变性”才能上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。
第三,ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就,除了普遍采用的图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术外,还要实现不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,以加强用户自定义的灵活性和可配置功能。因此,在功能上,除了传统的制造、供销、财务功能外,它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理、售后服务及质量反馈,支持生产保障系统的质量管理、设备管理,支持跨国经营管理,可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求,支持远程通信和电子商务及数据交换,支持工作模型的动态变化,支持企业资本运营管理及标准管理等。当然,ERP的基本应用对象仍是制造业。
因此,ERP是承载先进管理思想的媒体,是先进管理哲学、理论和方法的软件封装,是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP不仅面向供应链,体现精益生产、敏捷制造和同步工程的精神,并必然结合全面质量管理以保证质量、使客户满意,结合准时生产以消除无效浪费,结合约束理论来定义瓶颈环节、消除制约因素。
其次,ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中,企业和其销售代理、客户和供应商的关系,从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链,成为“精益生产”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求,企业就会“同步”组织一个短期供应链,进行“敏捷制造。因此,当前企业的竞争不是企业间的竞争,而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链间的竞争。
最后,ERP提供了一条明晰的工作思路。在企业管理之中,首先要确定企业的经营目标是什么,而不是走一步看一步,生产什么卖什么。如今企业必须结合市场来确定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状,具体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产,从而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步,企业必须估算完成目标需投入的资源,这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来,对照设立的目标,企业必须对自身的资源状况作出分析,现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等,在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题,如何保证短缺资源的供给,可具体到采购、生产的每个环节。由此,企业可进入到执行控制以及财务核算的流程,并对照目标不断进行调整。