让“老板的思路”落地生根：战略绩效管理咨询实践

　　在中国很多民营企业，战略往往表现为“老板的思路”。而根据佐佳顾问的专业经验，“老板的思路”能否获得最终成功的关键是其是否得到正确地执行。

　　“有什么样的管理，就有什么样的执行！” 要想让 “老板的思路”在你的企业得到正确地执行，就需要我们能够将“老板的思路”正确地转化为公司、部门及员工个人考核指标，这是有效战略执行的前提基础。战略绩效管理恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们综合考虑如何有效地分解“老板的思路”并将其转化为员工正确的执行行为。

　　下面我们向你介绍中国江苏的一家民营企业是如何运用战略绩效管理，将“老板的思路”转化为员工实际执行行为，从而实现他们的战略目标的。

　　2004年，彭城第一场雪给徐工集团的机电所（以下简称徐工机电）的厂房披上了一层银装。与这座城市悠久的历史相比，徐工机电的管理变革显然十分短暂。

　　【背景】我国机电工业一直主要以劳动密集型产品为主，长期依赖国家政策支持导致了企业缺乏独立的竞争能力，作为改制民营企业——徐工机电也不例外。虽然明晰了发展目标，制定了10年发展规划，但是，在库存管理、供应链管理体系、生产系统现场管理、技术项目储备及研发方向、销售管理及人力资源等方面都各自为政，部门工作目标模糊，实际工作的重心与战略方向之间出现了大峡谷般的裂痕。同时，由于薪资管理体系没有与目标相链接，原有分配制度导致了员工严重缺乏工作积极性与主动性。与许多中国企业传统的管理模式一样，徐工机电的管理模式已经不能适应全球化竞争环境的需要。

　　一、 战略绩效管理：战略目标与流程绩效的桥梁

　　徐工机电的管理层意识到：要保证执行与“老板的思路”保持一致，必须要引入一个新的管理机制，确保战略目标的落地。”

　　总经理姜盛武指出，“如果在战略与执行之间没有控制的桥梁，执行就无法保持与战略的一致。徐工机电要取得更大的突破，获得企业的可持续发展，仅仅我们有一个明确的战略目标是不够的。” “在这个问题上必须要进行变革，必须要引入一个新的管理机制替代原来机制，要以战略为核心进行企业的管理，确保战略目标的落地。”

　　2002年11月11日，徐工机电的战略绩效管理项目正式启动。

　　一个企业要想实现战略目标，就必须实现内部运作流程与目标相互匹配。事实上，正因为不清楚什么样的管理模式和成功因素能够带来最佳业绩，就需要有一种恰当的方法帮助组织更快速地提供有关结果的信息，以及更迅速地实现“战略意图”，而那些能迅速反应的组织更有可能在竞争中取得胜利。

　　实现徐工机电战略落地关键问题包括：

　　在未来几年中，徐工机电将如何实现自己的目标？

　　企业内部各部门要制定什么样的行动计划确保自己目标的实现？

　　企业内部各部门的目标如何与战略——“老板的思路”保持协同？他们在实现“老板的思路”过程中应当承担什么样的责任？

　　为了回答上述问题，徐州机电高级管理层首先澄清了自己未来的战略目标，它们包括净资产收益率、利润增长、销售收入增长、市场占有率与公司品牌知名度等几个方面的内容。

　　在此基础上，咨询顾问开始引导徐工机电高级管理层围绕上述战略目标实现，回答下面四个关键问题：

　　1. 徐工机电的客户关注点是什么？是产品的性能、质量？还是交货速度？还是产品的价格？徐工机电在未来，在上述哪些客户关注点上能比竞争对手更加具备优势？如何培育这种优势？（例如是否通过研发能力的发挥形成产品性能与质量的优势，是否通过销售、生产、采购计划模式的改变形成高速度的定单交期？）

　　2. 徐工机电成本关键控制点在哪里？是通过研发的新材料替代来降低未来的成本，还是通过供应商整合来降低重点物资的平均采购单价

　　3. 流动资金占用关键控制点在哪里？是应收帐款管理？还是存货管理？是通过客户的分级授信体系的建立来实现应收帐款的良性循环？还是通过远距采购零件采购周期的缩短，以提高销售预测的准确最终提升关键零部件（存货）的周转速度？

　　4. 徐州机电在组织发展方面关键的成功要素是什么？哪些人才是核心人才？哪些是人才梯队的短板？企业需要制定什么样的行动计划来实现人才梯队的优化？

　　上述四个问题将决定未来徐工机电战略目标的实现，它们与战略目标之间存在着一种互相支持的内在逻辑关系。

　　最终，徐工机电的高层达成以下共识：

　　1﹒徐工机电客户的关注点是产品的质量、性能、交货期。在未来，徐工机电需要通过研发改进计划的实施，形成产品性能与质量的优势；需要精益生产方式的引进提高现有定单的交货速度。

　　2﹒对于徐工机电成本控制的关键点是：在新产品研发设计阶段就必须确保成本控制目标，它要求围绕该方面目标的完成制定相应的责任机制，企业成本控制人员必须介入研发管理；其次在供应商管理的环节上“通过帮助供应商降低成本，来降低平均采购价格”，它要求徐工机电的采购管理人员及时转换供应商管理的方式；再次通过现场工艺的改进来降低制程中的质量成本损失，提高工艺水平与生产效率。

　　3﹒在流动资金周转方面，其关键控制点是原材料、外协件的周转。徐工机电高层认为：原材料与外协件库存问题已经成为徐工机电资金流动的“肠梗阻”，而这一现象的原因是销售预测的不准确。要改变这一现状，必须引进先进的销售预测的方法与工具，健全市场基础信息的统计；同时还要改变原有的采购方式，通过缩短采购周期来缩短销售预测的时间。

　　4﹒组织发展的关键控制点，徐工机电意识到对于一个科技型企业来说，“研发人才梯队的建设”将决定企业核心能力的培育，徐工机电制定了能力素质模型与任职资格管理、员工绩效管理、薪酬管理等一系列的人力资源管理改进计划，人力资源部门必须围绕上述计划建立起自己的“责任机制”；同时“加强信息化与流程化管理”将对企业内部运营的效率产生重要的影响，这对于未来徐工机电向国际级企业的迈进有着十分积极而深远的意义。

　　徐工机电在上述四个方面问题的细分策略构成了徐工机电内部运营与学习发展的战略重点，它们和战略目标之间有着内在的逻辑关系（表一）。

　　三、链接战略重点与流程

　　为了将战略重点转化为可衡量的指标，就需要将战略重点与流程相对接，而流程的绩效就是衡量战略重点贯彻的衡量标准。

　　首先对徐工机电的流程进行了全面的整理和整体规划，罗列《流程清单》；其次分析、寻找哪些流程对战略重点具有最直接的驱动影响力。

　　流程驱动因素分析的工具是《战略重点转换表》：

　　在该表的横栏内列出了徐工机电的战略重点，在纵栏内列出梳理出所有的流程名称： “研发创新”战略重点与开发设计流程有着最直接的关系，而资讯收集流程、产品规划流程与“研发创新”战略重点有着比较间接的联系。这就非常清楚地表现了企业战略与对应流程之间的关系。

　　在完成战略重点与流程的对接后，还必须推导出这些流程的绩效指标，即《流程绩效分析表》：

　　从上表可以看出，流程绩效指标分析表是从时间（关注流程执行的速度）、成本（关注于履行该流程在成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标）、风险控制（关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害）、质量（对流程在质量上的成果进行衡量）、数量（对流程的成果进行衡量）等五个维度来衡量实际绩效成果。

　　完成上述工作后，徐工机电根据战略目标及流程绩效最终绘制出了战略地图（图二）。

　　1﹒公司层面的战略绩效指标设计

　　战略绩效指标就如同飞机的仪表盘，驾驶员并不一定要掌握飞机所有的飞行参数，而只需对决定飞行目标的几个重要关参数进行监控即可。这样做的目的是为了使得飞机的驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。

　　在公司层面绩效指标设计的环节，主要选择能够体现公司战略重点的关键性指标。徐工机电界定出“研发项目评价指数”、“平均订单处理速度”、“退换货率”、 “任职资格达标率”、“信息化与流程建设评价指数”、“企业文化认同率”等几个衡量内部运营与学习发展关键性结果指标，并结合财务与市场类的指标作为平衡设定考核指标。

　　2﹒分级战略绩效指标考核指标设计

　　战略绩效管理体系的强大功能在于能够帮助企业将公司层面的指标分解到部门及员工。同时也只有将公司的指标落实到部门及员工个人，形成一个在纵向与横向上相互关联、相互支持的指标链条，才能最终使公司的战略获得“落地生根”。

　　因此，部门、员工分级的绩效考核指标的设计也是构建战略绩效管理体系的重点。在设计过程中需要解决“如何在公司计分卡与分级计分卡之间建立有效的目标链”和“如何确保分级计分卡考核指标的实用性”这两个方面的难点问题。

　　（1）部门绩效指标首先来自于公司层面指标体系的分解，通过分解初步获得部门的指标体系。同时还要进行内部利益相关者分析并以此来设置指标，这项工作的重要意义在于加强部门之间横向协调。

　　应当指出，部门绩效指标在“分解”、“期望”与“职能”三个环节上收集指标是形成有效指标链条的重要保证。“分解”保证了上级计分卡与下级计分卡指标之间链条关系；而“期望”则保证了平级与平级计分卡指标之间的链条关系；“职能”则是对指标链条的有益补充。

　　（2）为了有效地解决各个层面考核指标具有实用性，徐工机电在各层级绩效指标设计过程中提出了七项选择标准。

1. 该指标是否与整体业务战略或职能战略保持一致？

2. 该指标是否可控制？

3. 该指标是否可实施？

4. 该指标是否可信？

5. 该指标是否可衡量？

6. 该指标是否可低成本获取？

7. 该指标是否可理解？

　　四、战略绩效管理运作系统：让目标与个人建立有效链接

　　如果说战略性绩效指标解决了徐工机电“战略落地”的问题，那么将计分卡与员工学习发展和薪资相链接，是保证战略绩效管理起作用的主要手段。

　　战略绩效管理的强大在于促使管理团队决定在战略执行中哪些是有用的，哪些是无用的；并可以促进管理团队分析结果，实践学习，然后进一步阐述假设、再测试假设，衡量结果，进行分析。在实践中重复以上 “行动 > 分析 > 学习”的过程，从而不断提高组织绩效。